SMART-úlohy: Pravidlá stanovovania cieľov, prax používania - ArkNet. Správne nastavenie cieľov S.M.A.T.E.R

Aristoteles definoval účel ako „to, na čo“

Cieľom je budúci stav predmetnej oblasti, ku ktorému sa v rámci projektu usilujú realizáciou aktívnych akcií, úloh.

Ciele by mali odpovedať na otázku „čo?“. Čo by sa malo dostať do konca projektu.

Úlohy by mali odpovedať na otázku „ako?“. Ako by sme mali konať, aby sme dosiahli naše ciele.

Projekty môžu mať viacero cieľov a každý cieľ má súbor úloh.

Každá úloha musí začínať akčným slovesom, napríklad: pripraviť, vykonať, vyvinúť, vytvoriť, vyrobiť, poskytnúť, kúpiť, nainštalovať, hlasovať atď. To zaručuje merateľnosť úlohy a možnosť jej kontroly.

Cieľ SMART

Dosiahnutie cieľa závisí od jeho formulácie a prvým krokom k úspechu sú dobre sformulované ciele.

Koncept SMART cieľov:

• špecifické (konkrétne): Cieľ by mal byť konkrétny, t.j. opísať, čo je potrebné dosiahnuť. Napríklad na zvýšenie zisku firmy.
• Merateľné: Cieľ musí byť merateľný, t.j. popísať v akých alebo v akých jednotkách bude možné merať výsledok. Napríklad zvýšiť zisk spoločnosti o 5 %.
• Dosiahnuteľné A: Cieľ musí byť dosiahnuteľný. Popisuje, ako sa cieľ dosiahne a za akých podmienok. Napríklad zvýšiť zisk spoločnosti o 5 % zavedením EDMS, automatizáciou interných obchodných procesov a znížením počtu zamestnancov o 10 % súčasného počtu.
• realistický (realistický) A: Cieľ by mal byť reálny. Znamená to, že dosiahnutie cieľov je finančne a technicky možné. Musí byť prítomný dostatok technických a ľudských zdrojov. Predovšetkým by sa mala skontrolovať otázka dostupného know-how.
• Včasný (časovo obmedzený): Realizácia cieľa by mala mať reálny odhad realizácie v čase. Stanoví sa časový limit, po ktorom musia byť splnené všetky úlohy a dosiahnutý cieľ.

	Cieľ	Termín	Tím	ocakavane vysledky	Meranie úspešnosti výsledku
	Rozvoj marketingovo orientovaného prístupu na internet – prezentácia produktov spoločnosti na internete.	1. júla -	Vasya	Zvýšenie viditeľnosti produktov spoločnosti X	Minimálne 5000 návštevníkov stránky mesačne za pol roka, po ukončení implementácie stránky na internete.
	Hľadajte kooperačných partnerov na internete	1. august –	Ivan	Predaj "X" produktov prostredníctvom partnerov, minimálne 1% z obratu spoločnosti.	Po troch mesiacoch od spustenia projektu E-commerce nárast obratu cez partnerov (nárast minimálne 5% mesačne).

Ako identifikovať ciele na základe nápadu?

Vedenie alebo skupina ľudí má často nápad na projekt, ktorý je potrebné sformulovať do cieľov.

Na definovanie cieľov projektu je potrebné definovať, čo sa od projektu a tímu vyžaduje:

• Čo treba urobiť?
• Prečo by sa to malo robiť?
• Aký je prínos projektu?
• Je každému známa táto myšlienka?
• Chápe to každý rovnako?
• Súhlasia s ním všetci?
• Kedy by mali byť práce ukončené?
• Kto je koncový používateľ?
• Akú kvalitu očakávate?
• Aká funkčnosť sa očakáva?
• Aké finančné prostriedky sú k dispozícii?
• Kto kontroluje dosahovanie úspechu a kvality a podľa akých kritérií?
• Aké sú minimálne ciele?
• Čo by sa nikdy nemalo stať?
• Ktoré dielo do projektu nepatrí?

Posledné dve otázky popisujú to, čo nie je pre projekt relevantné. Teda definovanie rozsahu (hraníc) projektu, ako aj identifikácia úloh, ktoré nehradí zákazník.

Odpovedaním na vyššie uvedené otázky sa formujú požiadavky na projekt a ciele. K odpovediam je potrebné pristupovať v koncepte „smart“ – musia byť minimálne merateľné.

Merateľnosť dodáva projektu vysoký stupeň istoty a umožňuje sledovať realizáciu projektu v budúcnosti. Nedostatok istoty povedie k sporným situáciám, a tým k strate času a riziku zlyhania projektu.

Pri formulovaní cieľov je potrebné pochopiť a zohľadniť trojrozmernosť dizajnérske práce: Čas, načasovanie, obsah. Merateľné ciele sú teda ciele, ktoré môžu byť:

1. merať a testovať;
2. určiť rozsah práce;
3. určiť načasovanie, náklady.

Aké otázky by ste si mali položiť pri formulovaní cieľov:

• Čo je potrebné dosiahnuť?
• Ako a za akú cenu by sa mal cieľ dosiahnuť?
• Kedy by mal byť cieľ dosiahnutý?
• Aké sú priority cieľov?
• Ktoré ciele sú vzájomne závislé?
• Ktoré ciele sa navzájom vylučujú?

Výsledkom práce je: zoznam cieľov, ktoré sú formulované podľa SMART.

Príklad stanovenia cieľov z konceptu nápadu a problému

Problémy, ktoré spôsobujú vznik projektu:

• spomalenie rastu predaja;
• neschopnosť obchodovať 24 hodín denne;
• náročnosť regionálneho predaja, keď sa klient nemôže prísť zoznámiť s katalógom produktov do kancelárie alebo predajne spoločnosti;
• zákazníci potrebujú navštíviť predajňu, aby uskutočnili nákup alebo zadali objednávku telefonicky, čo zaberá veľa času pre zákazníka a operátora;
• komplexná interakcia so zákazníkmi, dodávateľmi;
• potreba reštrukturalizácie spoločnosti smerom k riadeniu projektov;
• potreba optimalizovať obchodné procesy spoločnosti v smere zjednodušovania procesov;
• konzervatívny štýl riadenia a zamestnancov;
• nízka popularita spoločnosti a jej produktov na internete;
• ťažkosti pri hľadaní partnerov;
• neefektívny marketing;
• neprítomnosť spoločnosti vo výsledkoch vyhľadávania vyhľadávacích nástrojov;
• vysoká cena tovaru.

V rámci rozvoja novej podnikovej štruktúry a jej transformácie je potrebné zaviesť do systému riadenia podniku systém elektronického obchodu. V prvej fáze implementujte dynamický systém umiestnenie produktov spoločnosti na internete vytvorením internetovej stránky s katalógom produktov spoločnosti.
Prístup na internet musí:

• Otvorte nové možnosti predaja produktov;
• Nechajte pána nový trh predávať svoj tovar;
• Znížiť náklady efektívnejším zákazníckym servisom a optimalizáciou interných obchodných procesov;
• Obchodujte so svojím tovarom a zásobujte spoločnosť inými;
• zjednodušiť výmenu údajov so zákazníkmi, resp. dodávateľmi;
• Optimalizujte existujúce obchodné procesy – urobte ich hospodárnejšími, znížte náklady;
• Zlepšiť imidž spoločnosti;
• Implementovať vysokú transparentnosť interných a externých obchodných procesov;
• Poskytnite príležitosť na nákup tovaru spoločnosti bez opustenia domova;
• Znížiť náklady na tovar na úroveň cien konkurentov a nižšie.

Identifikácia cieľa

Problémy v projekte vznikajú vtedy, keď je potrebné dosiahnuť cieľ. Žiadny cieľ, žiadny problém.
Ide napríklad o cieľ - zlepšiť fungovanie servisne orientovaného systému, spružniť ho, poskytnúť interným službám mechanizmus na komunikáciu alebo upozorňovanie na akékoľvek udalosti, umožniť systému pracovať s rôznymi podriadenými.
Úlohou je v skutočnosti refaktorovať architektúru systému. Stojíme pred problémom alebo problémami, pre ktoré musíme nájsť riešenia.

Proces analýzy problému a hľadania riešenia:

1. Popis problému
2. Hľadanie rozhodnutí
3. Hodnotenie rozhodnutia
4. Nájdenie optimálneho riešenia
5. Spresnenie cieľa na základe nájdených riešení problému
6. Tvorba úloh

Hlavné príznaky zlyhania projektu

• Rozpočet: projekt nemusí byť v rámci plánovaného rozpočtu (alebo musí byť ukončený pred dosiahnutím jeho cieľov z dôvodu nedostatočného financovania)
• Čas: dosiahnutie cieľov môže projektu trvať podstatne dlhšie, ako sa plánovalo (alebo sa musí ukončiť pred dosiahnutím cieľov z dôvodu konca plánovaného času)
• Kvalita: projekt môže byť dokončený na čas a rozpočet, ale nespĺňa požiadavky na kvalitu (a teda bude mať menšiu hodnotu, ako sa očakávalo)

Hlavné dôvody zlyhania projektu

Vo väčšine prípadov projekty zlyhajú kvôli nejasným cieľom alebo nejasným požiadavkám.

Techniku ​​SMART cieľov možno zredukovať na prvé kritérium – špecifickosť. Na osobný život sa dá viac-menej pozerať s horizontom 1 roka – vtedy bude vízia budúcnosti ťažká. Použite metódu pre strednodobé a krátkodobé ciele.

Pre dlhodobé ciele je vhodnejšie stanoviť si nie konkrétne ciele, ale ciele-smery pohybu. Čistý sebaklam je dávať si dlhodobé ciele, a ešte viac, ciele pre život podľa metódy SMART.

Metóda SMART pomáha zvoliť formuláciu požadovaného/plánovaného výsledku. Je to len forma zapisovania si cieľov, nie spôsob ich dosiahnutia.

Akákoľvek, dokonca aj tá najsmrteľnejšia technológia v nešikovných rukách nebude fungovať. Aby ste správne stanovili inteligentné ciele, musíte získať skúsenosti a byť múdrejší.

Cieľové kritériá SMART - dekódovanie s príkladmi

Po Druckerovi bola metóda zabalená do pamätného obalu so skratkou S.M.A.R.T (z angličtiny - smart) podľa piatich základných kritérií.

Poďme dekódovať SMART kritériá na stanovenie osobných cieľov.

špecifické. Cieľ musí byť špecifické

Požadovaný výsledok konkretizujeme v osobnom živote, robíme ho zrozumiteľným a dosiahnuteľným. Namiesto snových, všeobecných formulácií si treba na výstupe zapísať konkrétny výsledok.

Podľa princípu SMART by ciele mali byť s jedným konkrétnym výsledkom. Ak je cieľom „Staň sa rodinným mužom“, potom ho treba rozdeliť na čiastkové ciele.

merateľné. Cieľ - merateľné

Technológia stanovovania cieľov podľa pravidla SMART predpokladá, že manažér riadi postup k cieľu. Aby to bolo možné, musí byť merateľný. Čísla musia byť vhodne zvolené tak, aby mali význam (mernú jednotku) ako v príklade č.6.

Každé kritérium metódy SMART transformuje a spresňuje cieľ. Rovnaké ciele s kritériom merateľnosti budú špecifickejšie.

Dosiahnuteľné. Cieľ - dosiahnuteľné

To znamená kritérium dosiahnuteľnosti cieľ je už na dosah alebo je v zóne rastu. Máte dostatok vedomostí a zručností, aby ste to dosiahli. Alebo to bude vyžadovať trochu práce na sebe, aby ste sa s tým vyrovnali.

Môžete si predstaviť krok za krokom, čo je potrebné urobiť, a každý krok je vo vašich silách. Môže byť pre vás ťažké to dosiahnuť, ale to vás nevystraší. Cieľ môže vyvolať pochybnosti, ale neochromí vôľu.

Ak sa vám zdá cieľ nedosiahnuteľný, je lepšie stanoviť si prechodný cieľ, ktorý je vám dostupný. Ak je cieľ stanovený a odkladáte ho, musíte si cieľ stanoviť jednoduchšie.

Relevantné. Cieľ - Relevantné

Toto kritérium metódy SMART cieležiada, aby sa skontroloval otázkou - "Prečo to chcem?" Mnohé ciele vedú k vašej počiatočnej túžbe a možno sú zaujímavejšie.

Správy zdravý životný štýlživot môže byť iný: behať, jesť správne, plávať, hrať volejbal. Musíte skontrolovať, čo vám najviac vyhovuje. Preskúmajte sami seba: ako sa cítite, keď kráčate rôznymi cestami zdravý život.

Ak je cieľ ťažký a nie ste si istí, či ho chcete dosiahnuť, odporúčam stanoviť si prechodný cieľ experimentu. Prejsť časť cesty a zistiť, aké to je – je tu ešte nejaká túžba usilovať sa o to?

limitovaný časom. Cieľ - Limitovaný čas

V manažmente je to dôležité kritérium pre každý cieľ. Ostatní zamestnanci sa musia riadiť výsledkami kolegov a svoje plány zostavovať na základe výsledkov členov organizácie.

V osobnom živote je vhodnejšie stanoviť si nie jednotlivé ciele s daným termínom, ale zostaviť si ročný plán.

nie	Áno
Prečítajte si 7 kníh o sebarozvoji v roku 2019. Kurzy kreslenia v máji 2019. Kurzy freedivingu v auguste 2019.	Plán na rok 2019: Prečítajte si 7 kníh o sebarozvoji. Kurzy kreslenia. Kurzy freedivingu.
Kúpte si notebook v januári. Choďte k babke 6. januára. Kúpte si letenky do Thajska do februára.	Plán na január: Kúpte si notebook. Choď k babke. Kúpte si letenky do Thajska.
Naučte sa meditovať.	Meditujte hodinu denne po dobu jedného mesiaca.

Aký by mal byť SMART cieľ?

Výzva pre usilovných. Mentálne formulujte pre vás ťažký, ale dosiahnuteľný cieľ pre každú položku. Rýchlo skontrolujte, či je to podľa vašich predstáv a merateľné.
Termín je 3 mesiace.

nie	Áno
Viesť zdravý životný štýl.	Ako zmeniť svoj jedálniček k lepšiemu? Aký druh fyzickej aktivity si osvojiť?
Žite jasne.	Čo presne robiť, aby ste nasledujúci mesiac prežili jasnejšie ako ten súčasný?
Zoznámte sa so svojou spriaznenou dušou.	Kde „oni“ môžu byť a ako ich spoznať? Čo na sebe zmeniť, aby si bol sám pre seba zaujímavý?
Zbohatnúť.	Aký príjem mať mesačne? Čo s tým, kde sú peniaze? Aké služby poskytnúť svetu?
Zlepšiť fyzickú kondíciu.	Či byť vyšportovaný a napumpovaný? Či byť mobilný a odolný?

Naučte sa dávať inteligentné ciele .

Metodika SMART vás naučí správne definovať SMART ciele a ich dosahovať, skracuje čas, zvyšuje efektivitu práce a tiež pomáha zbaviť sa neefektívnosti.

V tomto článku sa dočítate:

V tomto článku rozoberieme teóriu a metodologický základ pre definovanie cieľa SMART, ako aj konkrétne príklady.

Najlepší článok mesiaca

Marshall Goldsmith, Forbes Business Coach of the Year, odhalil techniku, ktorá pomohla manažérom Ford, Walmart a Pfizer postúpiť v rebríčku. Môžete ušetriť 5 000 dolárov na konzultáciu zadarmo.

Článok má bonus: vzorový list s pokynmi pre zamestnancov, ktorý by mal napísať každý manažér, aby zvýšil produktivitu.

Čo sú SMART ciele

SMART je technika navrhnutá Petrom Druckerom. Skratka sa skladá z prvých písmen takých anglických slov, ako sú špecifické (špecifické), measurable (merateľné), dosiahnuteľné (dosiahnuteľné), relevantné (kompatibilné) a časovo ohraničené (definované v čase). Samotný koncept riadenia cieľov (management by objects, MBO), v rámci ktorého vznikli základné princípy SMART, je dlhodobo klasickým príkladom medzinárodného manažmentu. Je založená na schopnostiach rozhodovateľa (decision maker) stanoviť „smart“ (anglicky smart – smart) ciele pre podriadených a pre seba.

SMART prístup zvyčajne využívajú veľmi veľké a technologicky vyspelé spoločnosti. V obrovskej spoločnosti je veľmi ťažké sledovať, ako efektívne každý jednotlivý zamestnanec pracuje. Pomocou systému SMART môžete sledovať prácu aj veľmi veľkého počtu zamestnancov. Ak je workflow postavený tak, že zamestnanci vykonávajú rovnaký typ práce, takže zakaždým, keď sa nepúšťajú do vysvetľovania odznova, je nastavený určitý algoritmus, podľa ktorého tieto úkony vykonávajú. Tento algoritmus je založený na princípoch SMART. Jediný "ale" -SMART-algoritmus má zmysel písať len pre jednoduché úlohy, ktorého výsledok je vopred jasný.

Pomocou systému SMART môžete získať hodnotenie výkonu jednotlivého zamestnanca, navyše v reálnom čase a pomerne spravodlivo.Výpočet odmeny na základe konečného výsledku konkrétnych cieľov SMART je intuitívny.

Priemerný ukazovateľ výkonu za plnenie určených úloh podľa metodiky SMART je spravidla 80 – 90 %. Ak klesne na 50 % alebo ešte nižšie, potom je práca zamestnanca neefektívna. Na základe týchto SMART ukazovateľov sa vypočíta odmena.

Efekt použitia metodiky SMART je porovnateľný so zapínaním žiarovky v tme. Okamžite je jasné: kto ako pracuje a nakoľko je konkrétny zamestnanec pre spoločnosť užitočný.

SMART je štandard pre stanovovanie cieľov, podľa ktorého musí každý cieľ stanovený pre podriadeného spĺňať určité kritériá. Celkovo je 5 kritérií.

Dešifrovanie SMART cieľov – zoberme si to doslovne

V manažmente firiem je momentálne veľmi obľúbené stanovovanie cieľov podľa systému SMART. Na základe toho dochádza k ďalšiemu rozvoju významovej techniky, ktorá je zakomponovaná do každého jednotlivého prvku systému. V dôsledku vývoja systému SMART sa nahromadili empirické skúsenosti zamerané na zásadne odlišné požiadavky na proces stanovovania cieľov. Pozrime sa na niektoré interpretácie podrobnejšie:

ŠPECIFICKÉ (nie také bežné, ale používané možnosti - jednoduché, naťahovacie, výrazné). V ruštine to znie ako ŠPECIFIKÁCIA – čím inteligentnejšie ciele, tým konkrétnejšie by mali byť. Je to spôsobené viacerými faktormi.Štruktúra riadenia vo veľmi veľkých spoločnostiach je postavená tak, že medzi tými, ktorí rozhodujú a tými, ktorí ich realizujú, je dlhá cesta. A tu vyvstáva otázka, ako dobre je medzi nimi vybudovaný proces komunikácie a tiež ako jasne vidí ciele bežný zamestnanec a zhoduje sa jeho vízia s víziou vedenia firmy? Odpovede na tieto otázky jasne ukazujú, že čím konkrétnejšia je formulácia SMART cieľa, tým vyššia je šanca na jeho dosiahnutie.

K tomu môžeme pridať ďalší bod: konkretizácia znamená požiadavku stanoviť SMART cieľ tak, aby bol chápaný rovnako na všetkých úrovniach zapojených do procesu jeho realizácie.

Stáva sa, že niektorí autori používajú jednoduchú hodnotu namiesto špecifickej možnosti. Koniec koncov, jednoduché nastavenie cieľa poskytne veľkú záruku, že zamestnanec alebo dodávateľ, ktorý uvedie tento SMART cieľ do života, urobí všetko správne, pretože formulácia je mimoriadne jasná.

Z vyššie uvedeného môžeme konštatovať, že jedným z prvých kritérií pre stanovenie cieľa smart SMART je špecifickosť. Väčšina amerických spisovateľov verí, že na dosiahnutie takejto charakterizácie je potrebné zodpovedať päť základných otázok „W“:

Čo: Čo je potrebné dosiahnuť?

Prečo: Prečo je potrebné to dosiahnuť? Aký je prínos a výhoda?

Kto: Kto sa podieľa na práci?

Kde: Kde sa práca vykonáva?

Ktoré: Aké sú podmienky pre prácu, ako aj požiadavky a obmedzenia?

MEASURABLE (niekedy používané ako zvládnuteľné alebo motivačné). MEASURABILITA je kritérium SMART systému, ktoré plní úlohu kvalitatívne odrážať dosiahnutie SMART cieľa na základe kvantitatívnych ukazovateľov. Ciele by mali byť hmatateľné, o tom by nemalo byť pochýb. Výsledok akejkoľvek práce znamená dosiahnutie konkrétneho výsledku: pre sústružníka vo výrobe je to počet vyrobených dielov za zmenu, pre spisovateľa vydaný román. Zjednodušene povedané, merateľnosť je systém mier, ktorý umožňuje určiť, do akej miery bol dosiahnutý SMART cieľ. Pri absencii kritérií nie je možné posúdiť, či bola práca dokončená, pretože je to nemožné a kontrolovať proces jej realizácie.

Ak sa pozriete z druhej strany, a niektorí výskumníci to správne poznamenávajú, ukazovatele množstva, bez ohľadu na to, v akej forme sú vyjadrené, sú povinným atribútom pre každú oblasť činnosti. Na základe toho by som chcel položiť logickú otázku: aké dôležité je pri stanovovaní cieľa SMART vybrať jednoznačné kritérium ako samostatnú položku? Namiesto toho sa navrhuje iný aspekt, ktorý je dnes dosť populárny – motivačný. Jeho podstatou je, že po stanovení cieľov SMART musia byť zamestnanci nejakým spôsobom motivovaní k dosiahnutiu cieľa, existujú však nuansy. Po prvé, v oblasti použitia musí osoba splniť svoje priame úradné povinnosti a motivácia by tu nemala pochádzať od tých, ktorí si stanovujú SMART ciele. Iná vec je, ak je cieľom napríklad skrátiť čas prestávok na dym. V tomto prípade je potrebné povzbudiť nefajčiarov, teda primäť ostatných napríklad pomocou bonusov prestať fajčiť.

ACHIEVABLE (ďalšie možnosti – vhodné, dosiahnuteľné, dohodnuté, akcieschopné), čo sa prekladá ako DOSAHITEĽNOSŤ a považuje sa za podstatný faktor pri stanovení SMART cieľa. Ako „inteligentne“ je úloha nastavená, môžete skontrolovať položením otázky: „Ako dosiahnuť cieľ, keď máte k dispozícii určitého personálu?“ a odpovedz úprimne.

Kompetentný manažér si stanovuje SMART ciele na základe poznatkov o svojich podriadených, ich skúsenostiach a iných charakteristikách. Pojem „dosiahnuteľnosť“ sa musí aplikovať individuálne na každého zamestnanca organizácie, a preto existuje toľko výkladov tohto pojmu v anglickom jazyku. Aby sa dosiahol výsledok, ktorý je plánovaný, do pracovného procesu sú zaraďovaní rôzni ľudia s rôznym vzdelaním, úrovňou disciplíny, obetavosťou, schopnosťou pracovať atď. V tejto súvislosti sa často používa variant „vhodný“, ktorý sa prekladá ako „vhodný“ a znamená použitie manažérom rôzne prístupy každému zamestnancovi podieľajúcemu sa na dosahovaní stanoveného SMART cieľa s prihliadnutím na jeho individuálne charakteristiky.

RELEVANTNÉ - RELEVANTNÉ (možné možnosti - realistické, orientované na výsledky, rezonančné). Jedno z kritérií SMART, ktoré vysvetľuje, ako dosiahnuť stanovený cieľ s maximálnou efektivitou, identifikuje relevantnosť (správnu definíciu) spôsobu dosiahnutia požadovaného výsledku a či v zásade existujú možnosti pozitívneho riešenia.

Ak chcete identifikovať cieľ SMART, ktorý spĺňa toto kritérium, položte si otázky ako: „Ako vhodný je tento cieľ?“, „Je správne načasovanie na prijatie rozhodnutia?“ sme my zamestnanci schopní vykonávať tieto úlohy?“, „Je to možné robiť to s prihliadnutím na naše aktivity (či už to ekonomické alebo technické možnosti dovoľujú)?“.

Veľmi populárna je aj interpretácia tohto indikátora SMART ako hodnotenie možnosti (alebo inak povedané reality) dosiahnutia cieľa, t.j. čestnosť a férovosť pri posudzovaní svojich silných stránok. Stanovenie ambicióznych cieľov SMART je v niektorých smeroch dokonca dobré, ale stále stojí za to byť bližšie k realite, príliš nefantazírovať, aj keď niekedy sú na to potrebné predpoklady vzhľadom na súčasný stav rozvoja vedy.

Uvediem príklad: ak sa chystáte ráno behať, potom je to úžasný cieľ. Po určitom čase vyviniete svoje telo do určitého stavu, porovnateľného s úrovňou trénovaného človeka, ktorý pravidelne beháva. Ale je nepravdepodobné, že sa vám podarí predbehnúť Usaina Bolta, 11-násobného majstra sveta v šprinte, na 100 metrov. To isté s ďalším cieľom - primerané posúdenie zdrojov, ktoré máte, pomôže zmerať jeho realitu.

TIME-BOUND (časová väzba) je posledným parametrom klasickej interpretácie. Je to najjednoduchšie pochopiteľné a zároveň jedno z najdôležitejších pri vykonávaní. Každý dôležitý SMART cieľ musí mať časový rámec, t.j. Cieľ SMART musí byť obmedzený na časový rámec. Tento indikátor SMART je dôležitý v programoch osobného rastu, kde by malo byť spolu s realizáciou produkčných projektov jasne definované, koľko času je potrebné na realizáciu cieľa SMART.

Okrem najbežnejšej formulácie SMART, ktorá sa stala klasikou, sa používa aj iný názov - SMARTER, kde E - Evaluate - „hodnotiť“ a R – Reevaluate – „revidovať“.

Tieto prvky sú niektoré charakteristiky, ktoré riadia proces stanovovania cieľov SMART, v ktorých sa každý ďalší upravuje s prihliadnutím na predchádzajúce skúsenosti pri zostavovaní plánu a na ich základe. Táto metóda vedie k tomu, že stanovovanie cieľov sa stáva „inteligentnejším“ (z anglického inteligentnejšie - „inteligentnejšie“).

Ciele by mali byť konkrétne a pre zamestnancov zrozumiteľné

Vladimír Larionov,CEO spoločnosť "Audi Center Varshavka", Moskva

Na stanovovanie cieľov v našej spoločnosti používame systém SMART. Poviem vám viac o hlavných bodoch tohto systému:

S - ciele by mali zamestnanci chápať, a preto by mali byť mimoriadne jasné a konkrétne. Stanovili sme si napríklad SMART cieľ – zarábať.

M je merateľnosť cieľa. Pre každé ziskové stredisko sú jasne definované počty požadovaných tržieb a spôsob ich dosiahnutia. Napríklad obchodné oddelenie musí priniesť určitú sumu predajom určitého počtu áut. Sú oddelenia, ktoré sa nevenujú predaju, ale bez nich obchod nebude fungovať (u nás je to oddelenie služieb zákazníkom). Aj zamestnanci takýchto oddelení majú SMART cieľ vyjadrený v číslach. Pre nás je to úroveň spokojnosti zákazníkov, zistená na základe prieskumov. Cieľom oddelenia služieb zákazníkom je teda dosiahnuť plánované ukazovatele.

A je dosiahnutie cieľa. To neznamená, že ciele by mali byť nízke. Je lepšie mať latku zdvihnutú. Páči sa mi jeden výraz: „Ak nastúpiš do ringu proti silnejšiemu súperovi, tak sú 2 možnosti – buď vyhrať, alebo nie. Ak vôbec nepôjdeš von, určite nevyhráš." Tu je dôležité vykonávať priebežnú kontrolu indikátorov SMART. Ak máme situáciu, že jedno z oddelení si nevie poradiť s realizáciou plánu, tak ostatné sú napojené a pomáhajú.

V polovici roka 2010 sme mali situáciu, keď bol plán ohrozený. Potom sa v skladoch výrobcu minuli nové autá, no našli sme východisko z tejto situácie – rozhodli sme sa uplatniť niektoré metódy riadenia dopytu, pokúsili sme sa predať viac tých modelov, ktoré boli na sklade a presvedčili zákazníkov, aby zadávali výrobné zákazky na tie, ktoré neboli na sklade. Urobili sme všetko preto, aby vzniknuté problémy nespôsobili stratu našich zákazníkov.

R - ciele oddelení by mali byť v súlade s hlavným SMART cieľom organizácie. Napríklad naše dopravné oddelenie má primárnu úlohu udržiavať náhradné a testovacie vozidlá v prevádzkyschopnom stave. Ale tým, že zákazníkom ponúkame náhradné autá na prenájom, získavame ďalší príjem.

T je čas. Termín dosiahnutia cieľa SMART by mal mať jasné hranice: rok, štvrťrok, mesiac, týždeň atď.

Dôvody, prečo niektoré SMART ciele nefungujú

1. Používa sa nesprávna spoločnosť Táto metóda SMART nemusí byť použiteľná vo všetkých spoločnostiach. Ak je oblasťou činnosti spoločnosti inovácia alebo sa štruktúra rýchlo mení, prispôsobuje sa novým podmienkam, potom bude táto metóda neúčinná, pretože. SMART systém nebude schopný dostatočne rýchlo reagovať na zmeny prostredia. Keď ľudia v tomto biznise zdôrazňujú MBO, myslia si, že robia správnu vec. Je to tak, ale len ak situáciu zvažujeme zo strany interných cieľov spoločnosti. Výsledkom je, že manažment vidí priaznivú situáciu a stráca flexibilitu a prispôsobivosť Stowe a Botter (výskumníci v tejto oblasti) upozorňujú, že cieľ „urobiť to najlepšie, čo je možné“ (mimochodom, formulácia nezodpovedá systému SMART ) môže niekedy ovplyvniť úpravu úlohy (problém sa reviduje), zatiaľ čo ak je úloha nastavená konkrétnejšie, s najväčšou pravdepodobnosťou sa tak nestane.

2. Použité v nesprávnom čase. Táto SMART metóda funguje, keď je firma na určitom stupni rozvoja, no v podmienkach chaosu a organizačného neporiadku MVO nefunguje. Najprv musíte dať veci do poriadku, splnomocniť personál a určiť rozsah zodpovednosti, určiť funkčné zodpovednosti. Metóda riadenia založená na cieľoch SMART funguje vtedy, keď technológie majú štandard a je vykonaná analýza potenciálu a zdrojov spoločnosti (hmotných aj nehmotných).

3. Nesprávni zamestnanci. Tí ľudia, ktorí si kladú vysoké ciele (alebo si vysoké ciele iných ľudí brali ako základ), pracujú tvrdšie a kvalitnejšie. Ale veľa ľudí nie je „nadchnutých“ ambicióznymi cieľmi a nemajú dostatok motivácie. Závisí to od charakteristík jednotlivca a často aj od skúseností daného človeka. Všetkých ľudí teda môžeme rozdeliť do 4 typov:

Pasívne - 30%. Konajú len na základe pokynov, nemajú vlastné ciele.

Reaktívne - 50%. Existuje reakcia na udalosti, ale samotné zmeny sa nespúšťajú.

Dreamers - 10%. Majte nejasné alebo nereálne ciele.

Aktívne - 10%. Aktívni účastníci výstavby svojho života.

Zo všetkých uvedených sa len 3 % zo 4. kategórie vedia správne nastaviť. Tieto 3% sú najúspešnejší ľudia. Ostatné si vyžaduje kontrolu, tréning, motiváciu zvonku.

Treba tiež poznamenať, že požadovaný výsledok závisí od zložitosti zvoleného cieľa SMART. A bude vyššia, ak bude cieľ ťažší. Výsledok narastie len po strop výkonu a ešte k tomu, ak si človek SMART cieľ uvedomuje a v zásade ho dokáže dosiahnuť. Pre ľudí, ktorí sa nesnažia o vážne, ťažké ciele, bude výsledok nízky.

4. Takto sa ciele nedávajú. Existuje stereotyp, že ak si človek určí pre seba hodnotný cieľ, zameria sa naň, popíše ho podrobnejšie vo všetkých detailoch, potom bude mať silu a energiu na realizáciu tohto cieľa. Ale v skutočnosti to nefunguje.

Aj keby bola samotná myšlienka MVO vnímaná správne, nemala by sa implementovať len pre parádu. Ide predsa o vybudovanie interakcie medzi vedením a podriadenými, kde sa obe strany podieľajú na stanovení SMART cieľa a v ideálnom prípade zamestnanec sprostredkuje svoje ciele a plány do budúcnosti manažmentu. V praxi sa ukazuje, že hlavnú motiváciu v systéme riadenia SMART cieľmi vytvára strach. A ak sú stanovené tvrdé a nereálne požiadavky (ukazovatele), strach z toho sa len zvyšuje. Je tu ďalší bod: ak venujete príliš veľa pozornosti číslam, aby ste dosiahli krátkodobé výsledky, môže to vytvoriť určitý postoj zamestnancov, skresliť chápanie kritérií dôležitosti: o čísla sa bojuje, kvalita trpí. a menej pozornosti sa venuje potrebám zákazníkov. V konečnom dôsledku môže tento prístup viesť k falšovaniu výsledkov, falšovaniu, manipulácii s ich pomocou atď.

Táto metóda SMART prinesie výsledky, ak sú stanovené skutočné ciele, nie želané. A budú stanovené na základe analýzy možností a údajov, ktoré hodnotia efektivitu organizácie. Stanovenie SMART cieľov na základe metódy „prst do neba“ zamestnancov iba demotivuje.

Názorné príklady SMART cieľov

Pozrime sa na niekoľko príkladov z rôznych odvetví, ktoré ukazujú výhody inteligentnejšieho prístupu k plánovaniu. Zvážime nie celú fázu, ale jej časť a urobíme to z rôznych pozícií - keď sa používa SMART a keď sa nepoužíva. Máme dva príklady: fotografa, ktorý len začína svoju profesionálnu kariéru, a študenta, ktorý sa sám snaží zvýšiť úroveň angličtiny. To nám dá príležitosť ukázať, ako možno túto techniku ​​aplikovať na osobný rast aj profesionálnu činnosť.

1. Cieľ musí byť konkrétny

Ak si fotograf stanoví cieľ ako: „Potrebujem zarobiť viac peňazí“, potom je to príklad nesprávne nastaveného SMART cieľa. Je nepravdepodobné, že sa to naplní, pretože v tom nie sú žiadne špecifiká - je to zbytočné. Inteligentný SMART cieľ znie takto: „Potrebujem zarobiť o 20 % mesačne viac,“ ale vie si ho nastaviť, ak si spočíta, koľko objednávok za toto obdobie v priemere urobí. Napriek tomu, že sa znenie na prvý pohľad mierne líši, rozdiel v nich je značný. Vezmite konkrétne číslo a skúste s ním vykonať nejakú matematickú operáciu pomocou vágneho pojmu „väčšie ako“ a špecifickej hodnoty 20 %. V ktorej z možností dosiahnete reálny výsledok?

Pozrime sa na študenta. Zvyšovanie úrovne znalosti angličtiny je ten istý nesprávny SMART cieľ. Nemá žiadne špecifiká. Znenie nedáva predstavu o tom, čo je potrebné zlepšiť: zvýšiť slovná zásoba, študovať gramatiku, rozumieť tomu, čo hovorí partner alebo sa naučiť vnímať text? Sú to rôzne veci, aj keď do istej miery súvisia a ich realizácia si vyžaduje rozdielne podmienky a materiálov. V prípade študenta je cieľ SMART formulovaný takto: „Chcem dosiahnuť pokročilú úroveň gramatiky“ alebo „Chcem hovoriť plynule anglicky“.

2. Merateľnosť

Výsledkom pre fotografa bude zvýšenie príjmu. Po prepočte dospel k záveru, že potrebuje nafotiť viac ako jedného klienta týždenne a dostane 20% nárast zárobku.

Žiak si uvedomí, že výsledok dosiahne vtedy, keď si uvedomí, že sa stal istejším v rozprávaní daným jazykom, alebo že sa mu rozrástla slovná zásoba (v závislosti od cieľa SMART, ktorý si stanovil).

3. Ako má byť cieľ dosiahnutý

Fotograf dosiahne cieľ, keď zvýši počet svojich klientov. Aby ste to dosiahli, musíte urobiť reklamnú kampaň, napríklad sa zúčastniť na pouličných výstavách, ktoré sú populárne, dať zľavu 5. alebo 10. klientovi, fotografovať známych alebo priateľov a zverejňovať ich na sociálnych sieťach.

Študent si na druhej strane potrebuje vytvoriť plán na učenie sa jazyka a rozvrh hodín, niekedy sa zúčastniť stretnutí so zahraničnými osobnosťami (spisovateľmi, veľvyslancami) a precvičiť si komunikáciu s rodenými hovorcami.

4. Relevancia

Na všetky otázky položené v bloku o dešifrovaní SMART cieľov možno odpovedať kladne. Je cieľ dosiahnuteľný takýmito metódami? Áno. Dostane fotograf ďalších 20 % príjmu? Áno. Navyše, ak používa vo svojej práci špeciálne programy a produktívny počítač, strávi oveľa menej času spracovaním fotografií, čím sa uvoľní pre nové objednávky.

Pomôže vypracovaný plán študentovi dosiahnuť výsledky? Tu je všetko komplikovanejšie. Kontrolu bude vykonávať iba svedomie študenta, ale ak vynaloží dostatočné úsilie a bude prísne dodržiavať plán, potom bude výsledok pozitívny.

5. Časový limit

Ako dlho trvá dosiahnutie cieľa SMART? Ak plánujete dosiahnuť stálu úroveň príjmu za mesiac, bude to ťažké. Fotograf vzal do úvahy všetky nuansy a stanovil lehotu 3 mesiacov: 1 mesiac - na prekonfigurovanie a vedenie reklamnej kampane a ďalšie 2 - na dosiahnutie požadovanej úrovne zárobkov a sledovanie trendov.

Študent sa obmedzil na šesť mesiacov, z ktorých dva budú venované teórii (lekcie) a štyri prax (komunikácia s rodenými hovorcami).

Ako spoločnosť zvýšila zisky o 50 % zavedením prístupu riadenia podľa cieľov

Alexander Merenkov, generálny riaditeľ a spolumajiteľ poisťovne Severnaya Kazna, Jekaterinburg

AT Ruské podnikanie je tu vážny problém – nepoužíva riadenie postavené na SMART cieľoch. Spoločnosti si nestanovujú dlhodobé ciele (a často ani krátkodobé ciele), nerobia plány na riešenie strategických problémov. To spomaľuje podnikanie, nedovoľuje mu rozvíjať sa.

Na vyriešenie týchto problémov sme pred 2 rokmi začali v spoločnosti implementovať SMART systém riadenia podľa cieľov. Najprv ho zaviedli do oddelení, ktoré nejako súvisia s predajom: v kontaktnom centre a regionálnych obchodných zastúpeniach. Nasledovali oddelenia služieb zákazníkom, oddelenie výplat a spracovatelia námietok. Najprv som sa priamo podieľal na vývoji projektu SMART, neskôr som delegoval právomoc na poslancov a sám som prešiel na kontrolu vykonávania. Na optimalizáciu riadiaceho systému bolo identifikovaných 8 stupňov:

1) Stanovenie dlhodobých cieľov SMART;

2) Rozpoznanie hlavných obchodných problémov;

3) Premena problémov na ciele SMART;

4) Rozvoj pesimistických možností rozvoja;

5) Vývoj algoritmu, ktorým budú dosiahnuté stanovené SMART ciele;

6) Vytvorenie stromu SMART cieľov a zmena organizačnej štruktúry v súlade s ním;

7) Vývoj algoritmu na dosiahnutie indikátorov SMART;

8) Zmena motivačného systému.

Aké sú výsledky zavedenia systému riadenia podľa cieľov v predajných divíziách. Mzdový fond sa nezvýšil, ale zamestnanci majú možnosť v závislosti od výsledkov svojej práce zvýšiť svoj príjem.

Prvý štvrťrok od začiatku projektu SMART ukázal pozitívny výsledok - bolo možné pohodlne kontrolovať priebežné výsledky, ako aj zúčastňovať sa na procese. Výnosy rástli v predajných divíziách, portfólio kontraktov sa stalo vyváženejším, marginálnym a čistý zisk vzrástol. Teraz vidíme dennú dynamiku ukazovateľov a v prípade odchýlok dokáže centrála rýchlo zasiahnuť do práce oddelení. Ak je napríklad odvodové rozpätie v aktuálnom mesiaci rovnaké ako v predchádzajúcom, bonus pre vedúceho pobočky sa znižuje. Ak je viditeľný pokles ziskov, manažér stráca percentá za zvýšenie marže a kurátor regiónu je napojený na prácu.

Po implementácii sa počet pobočiek, ktoré spôsobujú straty, trikrát znížil a zisk spoločnosti vzrástol o 50 %. Každý manažér predaja sa stal produktívnejší dvakrát. Zdvojnásobil sa aj celkový počet zamestnancov. Počet nepredajných zamestnancov vzrástol len o 32 %.

Keďže lídri lepšie rozumejú dlhodobým cieľom SMART, rýchlosť rozhodovania v teréne sa zvýšila.

SMART nastavenie cieľa: Algoritmus pre manažéra

Hlavné fázy procesu stanovovania cieľov SMART:

Diagnostika. Aby sme pochopili, či sú organizácia a zamestnanci pripravení stanoviť ciele SMART, je potrebné odpovedať na nasledujúce otázky: veľké množstvo otázky:

Ako dobre je rozvinutá štruktúra riadenia v spoločnosti?

Existuje jasné vymedzenie povinností a zodpovedností?

Aký je štýl riadenia spoločnosti?

Sú zamestnanci dostatočne profesionálni a motivovaní?

Vie vedenie poskytnúť spätnú väzbu?

Môžu zamestnanci vykonávať náročné úlohy? Atď.

Naučiť zamestnancov stanoviť si SMART ciele zvýšením intenzity horizontálnej a vertikálnej komunikácie (kontaktovanie manažérov s podriadenými, vzájomné kontaktovanie zamestnancov, ktorí svojou interakciou ovplyvňujú výsledok); vypracovanie SMART programov na školenie v rozvoji potrebných kompetencií; vypracovanie jasných plánov.

Výber kritérií, ktoré slúžia ako návod na dosiahnutie SMART cieľov, zrozumiteľný pre manažment aj bežných zamestnancov.

Priebežná kontrola. Priebežné vyhodnocovanie výsledkov, ktoré slúžia ako základ pre úpravu SMART cieľov.

Záverečná kontrola výsledkov pri dosiahnutí stanovených SMART cieľov.

SMART technika stanovovania cieľov pre podriadených

1. Identifikujte problémy, ktorým spoločnosť a oddelenie čelia (Ktorý z procesov je potrebné zlepšiť? Aké znalosti a zručnosti by sa mali u zamestnancov rozvíjať?).

2. Urobte analýzu úloh vykonávaných zamestnancom, ktorý si potrebuje stanoviť SMART cieľ.

3. Rozhodnite sa, aký SMART cieľ chcete dosiahnuť a ako to urobíte.

4. Zdôvodnite túžbu, posúďte, aký vysoký je potenciál (účinnosť) želaného konania, aký je dôležitý a aké budú dôsledky.

5. Ak je to potrebné, akcia by sa mala preformulovať tak, aby viedla k jednoznačnému výsledku.

6. Vytvorte si mechanizmus, ktorým budete hodnotiť výsledky svojej práce.

7. Vypracujte výkonnostné štandardy na splnenie očakávaní (Ako budete vedieť, či je práca vykonaná správne? Aké kritériá použijete na jej hodnotenie?).

8. V prípade potreby preformulujte požadovanú akciu, doplňte ju o nové kritériá SMART na dosiahnutie cieľa.

9. Určite čas vyhradený na dokončenie práce.

10. Stanovte si termíny a termíny pre priebežné správy.

11. Znova skontrolujte všetky body a opravte.

12. Skúste zamestnancovi sprostredkovať SMART ciele, zistite, či im rozumel a požiadajte ho, aby ich zhodnotil. Ak si stanovíte ciele, požiadajte svojho šéfa, aby vyjadril svoj názor.

13. V prípade potreby začnite od začiatku.

Princíp SMART cieľov v biznise – funkcie aplikácie

Často kladené otázky v biznise sú: „Ako meriate kvalitu práce človeka, keď ide o prácu s inými ľuďmi?“ „Ako meriate, ako dobre prebehlo vyjednávanie?“

Hodnotenie odborníkom – to je odpoveď na takúto otázku! Takáto metóda SMART sa už dlho používa vo vede, keď oblasťou záujmu je ľudský faktor. Čo je podstatou tejto SMART metódy?

Predpokladajme, že musíme vyhodnotiť kvalitu služieb (nech je to obchodná podlaha). Použime metódu odborné posudky. Každého návštevníka pri odchode z predajne sa opýtame, ako dobre fungoval predajca a ako by zhodnotil svoju prácu? Napríklad na stupnici od jedna do desať, kde jedna je veľmi zlá a desať je skvelá. Za pár hodín bude napísaných 10 až 20 hodnotení. Po výpočte priemerného skóre dostaneme digitálne vyjadrenie kvality služby. Táto SMART metóda je celkom zaujímavá, takže každý manažér by mal pochopiť jej podstatu a vedieť ju v prípade potreby použiť.

Pri použití kritéria merateľnosti v každom prípade (obchod) je potrebné pamätať na to, že musí mať percento chyby z uvedených čísel. Ak je cieľom SMART zvýšiť predaj o 10 %, potom je lepšie formulovať takto: „Minimálny nárast tržieb by mal byť 6 %, maximálny – 12 %. Požadovaná úroveň je 10%. Náš mozog je navrhnutý tak, že vyžaduje určitý rozsah ukazovateľov.

V intervale „minimálna – plánovaná hodnota – maximum“ sa vytvára komfortná zóna, v ktorej má človek dostatočnú motiváciu dosiahnuť SMART cieľ. Viete si predstaviť nasledujúcu situáciu: manažér potrebuje akýmkoľvek spôsobom zvýšiť tržby o 10% a kým tento plán nesplní, bude sa podvedome báť zlyhania. Aj keď splní plán na 9,8 %, zostane so sebou nespokojný, pretože 9,8 % nie je 10 %. Takto funguje náš mozog. Toto sa deje na podvedomej úrovni. Ani pochopenie, že je to takmer 10%, nepomôže zachrániť sebaúctu, pretože nemôžete klamať sami seba.

Bude to iné, ak umiestnite 3 orientačné body:

Minimum je bar, ktorý je možné vziať bez vážnej námahy. S takmer 100% pravdepodobnosťou. Aby sme si vzali náš príklad, jednoducho tým, že budú robiť svoju prácu každý deň, manažér dosiahne výsledok 6% bez vynaloženia vážneho úsilia.

Plánovaná hodnota je výsledok, ktorý človek aspoň raz dosiahol. Niekoľko mesiacov predtým napríklad manažér už zvýšil tržby o 10 %. Toto môže byť cieľ.

Maximum - číslo, ktoré je vnímané realisticky, ale predtým nebolo dosiahnuté alebo bolo dosiahnuté len zriedka. Stĺpec 12% sa nikdy nezískal, ale bolo možné urobiť 11%. Preto pri stanovovaní cieľa by mal byť míľnik 12 % maximum pre merateľnosť.

Toto nastavenie cieľa SMART s tromi benchmarkmi vytvára zónu komfortnej motivácie. Po dosiahnutí prvej požadovanej hodnoty už človek dostáva uspokojenie, teší sa, že dosiahol určitú úroveň, že sa mu podarilo dosiahnuť, aj keď minimálny, ale výsledok! V tomto bode zmizne strach z neúspechu a objaví sa motivácia dosiahnuť ďalší ukazovateľ. Dosiahnutý cieľ - ďalší úspech! Opäť emócie a zvýšený stimul. Motivácia stúpa, človek sa nadšene snaží o maximum.

Takže rozdelením jedného ukazovateľa, ktorý charakterizuje merateľnosť cieľa SMART na tri, môžete vytvoriť atmosféru na zvýšenie motivácie na ceste k dosiahnutiu cieľa. A to je len jeden zo spôsobov, ako zvýšiť motiváciu.

Postupný rozvoj spoločnosti je znakom úspešného riadenia

Vladimír Mozhenkov, CEO, Audi Center Taganka, Moskva

Niekedy môžu dosiahnuté výsledky slúžiť ako východiskový bod pri stanovení SMART cieľa pre seba a svojich podriadených. Napríklad minulý rok ste dosiahli určité ukazovatele, takže tento rok už nemôžete ísť nižšie. Ďalším spôsobom je stanoviť si SMART ciele, spoliehať sa na dostupné zdroje. Ak je vám pripísaných 100 % vlastných prostriedkov, musíte to pri zostavovaní plánu zohľadniť. Existuje aj tretí spôsob – spoľahnúť sa na svoje ambície. Páči sa mi tento postoj: „Mali by ste byť prvý, v extrémnych prípadoch druhý. Ak nie, je lepšie to nerobiť vôbec!

Cieľ SMART by mal byť jasne definovaný a kvantifikovaný: N predaných áut, N obsluhovaných zákazníkov, N percent podiel na trhu. Presné SMART ciele by mali vidieť všetci účastníci pracovného toku na všetkých úrovniach: centrum finančného riadenia, centrum tvorby zisku, každý radový zamestnanec.

Cieľom je napríklad predať 2000 áut do konca tohto roka. Manažér neustále sleduje, ako sa cieľ napĺňa: dosiahli sme hranicu 1700 kusov, potom 1750, 1800 atď., to znamená, že vždy vidíte, koľko sa predalo, koľko zostalo, a môžete sledovať, či sme bude mať čas predať plánované množstvo včas. Ak je cieľ SMART formulovaný vágne, napríklad „veľa predať“, potom je nepravdepodobné, že by sa plán dosiahol. Na základe celkového SMART cieľa je potrebné stanoviť priebežné ciele na konkrétne časové obdobie (máme mesiac). Na každý mesiac je stanovený určitý ukazovateľ a raz za týždeň sa výsledky sčítajú, aby sme pochopili, či sa plán plní.

Jedným z ukazovateľov úspešnosti manažmentu je túžba po neustálom rozvoji. Čo je to? Pozrime sa na náš príklad. V roku 2010 sme mali cieľ predať 2000 áut. Počas tohto roka dosiahol celkový počet áut predaných v Moskve 10 000 kusov. To ukazuje, že sme obsadili 20 % trhu. Ďalej budem venovať pozornosť 2 bodom: 1) Keď som vysvetlil úlohu zamestnancom, stanovil som si cieľ predať 2000 áut, aj keď všetky predaje na trhu predstavujú 2500 kusov; 2) Keď sme dosiahli stanovený výsledok, všimol som si, že zvyšných 8000 áut bolo kúpených od konkurencie, to znamená, že máme nejaké chyby. Inak povedané, nemali by ste sa tam zastaviť, ale mali by ste zvýšiť požadované ukazovatele, nastaviť latku ešte vyššie.

A samozrejme, manažér musí vedieť zaujať zamestnancov tak, aby SMART ciele firmy vnímali ako svoje vlastné ciele. V tom mu môžu pomôcť také momenty, ako je dobre navrhnutá bonusová politika, prítomnosť firemnej kultúry, atmosféra dôvery a neustály priamy kontakt medzi vedením a zamestnancami. Je veľmi dôležité poznať potenciál zamestnanca, pochopiť, čo je pre neho v jeho práci najdôležitejšie. Existuje taký úžasný aforizmus: "Akákoľvek spoločnosť je veľkým tieňom prvej osoby." Riaditeľ musí ísť svojim zamestnancom príkladom. Je to ťažké, ale celkom možné. Okrem všetkého je to aj zaujímavé!

Technológia SMART cieľov. Postup implementácie

SMART je hotové riešenie a jeho implementáciu do firemného systému je možné vykonať inštaláciou programu SMART na počítače zamestnancov. Každý zamestnanec tak uvidí svoj plán, termíny jeho realizácie, ako aj konkrétne úlohy a ich cenu. Manažér sa môže kedykoľvek pozrieť, v akom štádiu sa úloha nachádza, zistiť, koľko hodín zamestnanec odpracoval, či došlo k oneskoreniam, či nedošlo k chybám. Ak je úloha skupinová, môžete vidieť, koľko času strávi jednotlivý zamestnanec na svojej časti úlohy, ako aj to, koho zavinením došlo k oneskoreniu (ak nejaké existuje). Aby ale SMART program správne fungoval, je potrebné popísať SMART ciele každého zamestnanca a to trvá veľmi dlho. Je lepšie to urobiť na základe popisy práce, a poveriť vykonaním personálnych špecialistov.

Technológia SMART môže používať absolútne každý manažér, ale pred nastavením úlohy pre zamestnanca sa oplatí skontrolovať zásady stanovenia cieľov SMART, ktoré boli uvedené vyššie. Najväčší efekt z organizácie práce získate, ak dosiahnete situáciu, keď si sám zamestnanec určí svoje ciele a vy ich schvaľujete.

Riadenie firmy je však kreatívny proces, aj keď „s prímesou vedy“, preto sa pri vytváraní nových prístupov k manažmentu oplatí spoliehať sa na poznatky, nielen kopírovať skúsenosti niekoho iného a aplikovať ich v tvoja práca. Pred zavedením nových a „osvedčených“ prístupov by ste mali pochopiť, do akej miery je to potrebné pre vaše podnikanie.

Nenechajte sa príliš uniesť inovatívnymi metódami riadenia, vyhnete sa tak stresovým a konfliktné situácie. Aby ste sa poistili proti slepej implementácii odporúčaní takzvaných „manažérskych guruov“, najprv si dôkladne preštudujte metódy, prejdite na podstatu ich podstaty.

SMART Riadenie cieľov: Bežné chyby

1. Ignorovanie strategického cieľa

Mnohé organizácie sa zameriavajú na taktické (inými slovami, finančné) ciele, no zabúdajú na tie strategické.

Najčastejšie taktické ciele:

• Zvýšenie miery rastu zisku;
• Zvýšenie ziskovosti;
• Rast príjmov.

Treba si uvedomiť, že finančný úspech firmy závisí od správneho stanovenia a dosiahnutia strategických cieľov, a to si vyžaduje oveľa viac zdrojov a času.

Najčastejšie strategické ciele:

• Získanie podielu na trhu;
• Zlepšenie kvality produktu / produktu / služby;
• Zachovanie a zlepšenie dobrého mena;
• Zvýšenie kapitalizácie spoločnosti.

2. Negatívne vyhlásenie o cieli

Táto chyba sa často vyskytuje v dôsledku takej psychologickej vlastnosti človeka, ako je únik z problému, namiesto odstránenia jeho príčiny. Správne nastavený SMART cieľ odráža túžbu dosahovať výsledky, a nie hľadanie spôsobu, ako sa skryť pred problémami.

Tu sú nesprávne (negatívne) formulované ciele SMART:

• Znížiť riziká v niektorých oblastiach spoločnosti;
• Minimalizujte meškanie do práce;
• Znížte počet nárokov.

Takéto nastavenie cieľa SMART vyvoláva u zamestnancov zákazy a „zabíja“ iniciatívu. V dôsledku toho - strach z konania, aby sa zabránilo hnevu šéfa. Aby sme sa zbavili negatívnych výsledkov, formulácia cieľa SMART by mala odrážať perspektívu, o ktorú sa spoločnosť snaží. Ak preformulujeme uvedené negatívne príklady cieľov, dostaneme nasledovné:

• Vyvinúť a implementovať systém riadenia rizík;
• Prideliť dopravu na prepravu pracovníkov;
• Zlepšite kvalitu produktu / produktu / služby.

3. Rozmazané vyhlásenie o cieli

Často sú ciele formulované nasledovne: „Zlepšenie efektívnosti“, „Zlepšenie pracovnej disciplíny“, „Musíme sa stať najlepšími na trhu“ atď. Zo zasadnutia organizácie je zápis, ktorý obsahuje nasledovný cieľ: "Zlepšiť interakciu medzi oddeleniami v súvislosti s rozširovaním štruktúry firmy." Tento cieľ je nedosiahnuteľný. Pozrime sa na tento príklad: manažér si stanoví cieľ – zvýšiť rýchlosť výmeny informácií medzi dvoma oddeleniami. Po nejakom čase vedúci oddelení hlásia, že cieľ bol splnený. V skutočnosti sa ukázalo, že zamestnanci rôznych oddelení jednoducho začali medzi sebou komunikovať častejšie.

• Manažér predaja: Ako sa stať skvelým manažérom

Riaditeľ chcel vidieť iný výsledok, ale keďže sa pri stanovovaní cieľa nebrali do úvahy SMART kritériá, teda nebolo isté, ako vyhodnotiť dosiahnutie cieľa, zamestnanci nechápali, čo sa od nich očakáva. Manažér mal mať formulovaný SMART cieľ napríklad takto: zvýšiť rýchlosť výmeny informácií medzi oddeleniami poskytnutím týždenné správy vo formulári (so zoznamom ukazovateľov požadovaných pre správu).

4. Čiastočné uplatnenie koncepcie riadenia podľa cieľov

Podľa štúdie najväčší počet riaditelia vnímajú systém riadenia SMART podľa cieľov ako spôsob hodnotenia výkonnosti svojich zamestnancov. Len 16,6 % vie, že MVO spočiatku slúži na harmonizáciu cieľov organizácie na rôznych úrovniach.

Je dôležité objasniť, že ak sa neberie do úvahy niektoré z kritérií MBO, vedie to k márnosti úsilia vynaloženého na jeho implementáciu.

A dôvody sú nasledovné:

• Fuzzy formulácia SMART cieľov nižšej úrovne;
• Ciele nereflektujú potreby organizácie (neexistuje prepojenie so SMART cieľmi, ktoré sú na vyššej úrovni);
• Neexistujú žiadne zodpovedné osoby za každú oblasť práce.

Aby sa tieto dôvody odstránili, riaditeľ by si mal precvičiť koordináciu cieľov pre oddelenia s ich nadriadenými a prestať si stanovovať SMART ciele sám a sám ich oznamovať zamestnancom.

5. Oficiálne uvedené ciele nezodpovedajú realite

V praxi sa často stáva, že šéf oficiálne oznámi určité SMART ciele, no sám ich pri rozhodovaní nezohľadňuje. Na príklade to vyzerá takto: povedzme, že cieľom firmy je urobiť všetko pre svojho klienta a šéf oddelenia ani nepomyslí na prácu so sťažnosťami, jednoducho na ne nereaguje.

Čím jasnejšie si predstavujeme konečný výsledok, tým máme väčšiu šancu ho dosiahnuť. Toto je základná myšlienka metódy SMART. Táto technika vám umožňuje nevynechať jedinú nuansu pri formulovaní cieľa SMART.

• Individuálne pracovné spory: posudzovanie, exekúcia a prevencia

Samotná prítomnosť správne nastavených SMART cieľov vo vašej hlave nestačí na ich zhmotnenie v realite. Okrem poznania princípov stanovovania SMART cieľov sú potrebné skutočné činy, ktoré im pomôžu dosiahnuť ich.

Informácie o autorovi a spoločnosti

Vladimír Mozhenkov, generálny riaditeľ spoločnosti „Audi Center Taganka“. Oblasť činnosti: predaj automobilov. Forma organizácie: súčasť skupiny spoločností AvtoSpetsTsentr. Miesto: Moskva. Počet zamestnancov: 263. Ročný obrat: 6,375 miliardy rubľov. (v roku 2010). Skúsenosti generálneho riaditeľa vo funkcii: od roku 1998.

Vladimír Larionov, Generálny riaditeľ spoločnosti "Audi Center Varshavka". Oblasť činnosti: predaj automobilov. Forma organizácie: súčasť skupiny spoločností AvtoSpetsTsentr. Miesto: Moskva. Počet zamestnancov: 250. Ročný obrat: 4,928 miliardy rubľov. (v roku 2010). Skúsenosti generálneho riaditeľa vo funkcii: od roku 2008. Účasť generálneho riaditeľa na podnikaní: najatý manažér.

Alexander Merenkov, generálny riaditeľ a spolumajiteľ poisťovne Northern Treasury. Oblasť činnosti: poisťovníctvo. Územie: ústredie - v Jekaterinburgu; pobočky - v Moskve, ako aj v 39 regionálnych centrách Ruska. Počet zamestnancov: 2200. Obrat: 3,7 miliardy rubľov. (v roku 2013). Vedie autorské školenia: „Manažérsky kompas“, „Corporate Governance“, „Rokovania bez porážky“, „Strategické plánovanie a rozpočtovanie“, „Technológie skupinovej práce“ atď.

Už dlho sa zistilo, že pri prenose informácií je ich význam často skreslený, pretože rovnaký súbor informácií vnímajú rôzni ľudia odlišne. Koreň nedorozumenia (keď, zdá sa, nie je naplnené alebo ignorované zjavné) medzi vodcom a podriadenými spočíva práve v tomto: v neschopnosti ľudí rovnako zhodnotiť rovnakú situáciu. Na zníženie úrovne takéhoto nedorozumenia je navrhnutých niekoľko techník stanovovania cieľov.

Najznámejšie a najrozšírenejšie je používanie takzvaných SMART kritérií, ktoré musia ciele spĺňať.

Skratka SMART znamená:

Špecifický - špecifický,
Merateľné - merateľné,
dosiahnuteľný - dosiahnuteľný,
Relevantné - významné,
Časovo ohraničené – určené v čase.

Inteligentný cieľ by teda mal byť špecifický, merateľný, zmysluplný, dosiahnuteľný a mal by súvisieť s konkrétnym časovým rámcom.

Špecifickosť znamená, že výsledkom formulácie cieľa je odpoveď na otázku „čo robiť?“. Pri stanovovaní cieľa by nemali byť slová, ktoré nenesú sémantickú záťaž (optimálne, hodné atď.). Cieľ musí byť formulovaný tak, aby si ho zamestnanci nemohli vyložiť po svojom.

Merateľnosť znamená existenciu kritérií, ktoré budú určovať mieru dosiahnutia cieľa. Ak rozprávame sa o kvantitatívnej merateľnosti je potrebné operovať s číslami, ak o kvalite, k formulácii cieľa treba priložiť zadávacie podmienky.

V praxi sa najčastejšie používajú tieto kritériá:

• percentá alebo pomery (pri plánovaní a analýze predchádzajúcich období činnosti spoločnosti je možné napríklad "zvýšenie tržieb o 50%");
• externé štandardy (v situáciách, keď potrebujete získať odpoveď „zvonku“: napríklad, ak je cieľom zlepšiť úroveň služieb, potom je kritériom prítomnosť pozitívnych recenzií zákazníkov);
• frekvencia akcie (napr. kritériom úspešnosti práce zamestnanca môže byť opakovaná apelácia klientov na neho);
• priemerné ukazovatele (ak je napríklad cieľom udržať efektivitu práce, často sa ako benchmark na porovnanie používajú štandardy podobných odvetví v odvetví, štandardy kvality iných firiem a pod.);
• čas (keď potrebujete získať výsledok v určitom období, napríklad zvýšiť predaj o 50% ročne);
• zákazy (špecifické kritérium: ak je napríklad stanovený cieľ minimalizovať manželstvo, potom je stanovené jeho obmedzujúce percento);
• dodržiavanie podnikových noriem (ak má spoločnosť normy pre výkon práce, potom je kritériom výkon práce v súlade s regulačným dokumentom);
• súhlas od vedenia (ak je kritérium nastavené - vedenie musí schváliť výsledky práce, potom budú podriadení v procese jej implementácie hľadať spätnú väzbu od šéfa. Príklad zadania úlohy: vypracovať projekt za dva týždne Kritérium je „schválte so mnou“).

Aby sa zabezpečila dosiahnuteľnosť cieľov, manažér musí brať do úvahy profesionálne a osobné kvality podriadených, pričom neznižuje cieľovú „latku“ a zachováva pomerne intenzívny rytmus práce.

Existuje niekoľko spôsobov, ako nastaviť túto lištu. Prvým je postupné zvyšovanie: manažér po miernom zvýšení „latky“ sleduje, či je zamestnanec pripravený na vyššie požiadavky, a so zameraním na výsledok posúva „latku“ ďalej alebo nie. Táto možnosť je vhodná pre začiatočníkov (pomáha pochopiť, čoho sú schopní), a niekedy aj pre skúsených, ale nie sebavedomých (dáva im príležitosť nadobudnúť sebavedomie plnením čoraz náročnejších úloh).

Druhou možnosťou je stanovenie cieľa, ktorý bude od zamestnanca vyžadovať zlepšenie výsledkov práce, ktoré sú v súčasnosti ešte ďaleko od jeho konečných možností. To je vhodné pre skúsených profesionálov, ktorí sa nesnažia vyniknúť a nehľadajú novinky. S týmto prístupom sa nebudú cítiť utláčaní nadmernými nárokmi a zároveň budú môcť zlepšiť svoj výkon.

Tretia možnosť – stanovenie cieľa si vyžiada výrazné zvýšenie výkonu, blížiace sa k limitujúcim možnostiam. Je vhodný pre podnikavých a skúsených zamestnancov, ktorí chcú dosiahnuť povýšenie a sú pripravení tvrdšie pracovať.

Štvrtou možnosťou je stanovenie cieľa, ktorý presahuje ľudské možnosti. Je to užitočné pre tých najambicióznejších zamestnancov.

Význam cieľa určuje odpoveď na otázku: je dôležitý pre dosiahnutie cieľov vyššej úrovne? Jasnou formuláciou odpovede bude manažér schopný správne klásť dôraz pri komunikácii cieľa zamestnancovi. Osoba je napríklad priradená k tomu, aby vytvorila správu so štatistikou predaja pre produkt. Ak nevysvetlíte, prečo je táto správa potrebná (na vytvorenie portrétu spotrebiteľa, analýzu dynamiky predaja alebo na niečo iné), manažér riskuje, že dostane dokument obsahujúci nepotrebné alebo neúplné informácie. Navyše, podriadený odvedie lepšiu prácu, ak vie, prečo to potrebuje. Preto pri stanovovaní cieľa musí vodca nadviazať jeho spojenie s cieľom vyššej úrovne.

Cieľ musí súvisieť aj s konkrétnym termínom – inak hrozí, že sa ho nikdy nedosiahne. Preto pri stanovovaní cieľa musíte definovať termín, pričom treba brať do úvahy, že formulácia ako „dokončiť do 30 dní“ sa zameriava viac na proces ako na výsledok. Úspešnejšou možnosťou by v tomto prípade bolo napríklad „poskytnúť výsledky do 1. januára“.

Bol vymyslený spôsob, ako dosiahnuť, aby boli ciele spoločnosti ešte inteligentnejšie (SMARTER). Tradičný SMART je doplnený o dve nové kritériá na zvýšenie pravdepodobnosti dosiahnutia cieľa, a to:

• Vyhodnocované – každú fázu dosiahnutia cieľa musí manažér vyhodnotiť, teda stanoviť spätnú väzbu;
• Revidované – cieľ by mal manažér pravidelne prehodnocovať a upravovať na základe zmien vo vnútri aj mimo spoločnosti, napr.: v súvislosti so vznikom nových technológií a zánikom starých, so vznikom ďalšieho trhu, so zmenami spotrebiteľa chute atď.

Manažment jednej minúty

Stanovením cieľa pre zamestnanca a formulovaním úlohy má manažér vlastnú víziu požadovaného výsledku. Zamestnanec si na druhej strane vytvára vlastnú predstavu o výsledku, ktorá sa môže líšiť od vízie manažéra. Tejto situácii sa môžete vyhnúť tak, že využijete spätnú väzbu od podriadeného – uistíte sa, že zadanej úlohe porozumel tak, ako ju zamýšľal vedúci.

Spätnú väzbu možno implementovať rôznymi spôsobmi:

• podrobné vysvetlenie úlohy;
• rozhovor s podriadeným, v dôsledku čoho on sám vysvetľuje, čo sa od neho podľa jeho názoru vyžaduje;
• sledovanie postupu prác;
• priebežné správy podriadeného o stupni splnenia úlohy.

M. Winter, C. Blanchard a S. Johnson vyvinuli technológiu spätnej väzby s názvom „manažment jednej minúty“. Pozostáva z troch častí:

• stanovenie „cieľa jednej minúty“;
• "chváľ jednu minútu";
• „minútovú kritiku“.

1. Stanovenie „cieľa na jednu minútu“ je nasledovné: musíte si určiť ciele a spôsoby, ako ich dosiahnuť, zapísať si každý cieľ na samostatný hárok papiera, pričom dodržať maximálne 250 slov, a vysloviť cieľ podriadenému za jednu minútu. V budúcnosti vedúci každý deň kontroluje, či je cieľ dosiahnutý.

Pri stanovovaní cieľov by mal vodca použiť štyri techniky:

• vedenie (šéf sám stanovuje cieľ, dáva podrobné pokyny podriadenému a kontroluje proces vykonávania práce);
• školenia (ciele sú formulované spoločne s podriadenými, vedúci im ponúka neznáme úlohy a tlačí ich k sebahodnoteniu svojej práce);
• „pridelenie“ (manažér poskytuje zamestnancovi príležitosť samostatne formulovať cieľ a spôsoby jeho dosiahnutia, iba ho podporuje a v prípade potreby usmerňuje;
• delegovanie (podriadený má všetky právomoci na dosiahnutie cieľa a nesie za to plnú zodpovednosť).

2. "Pochváľ jednu minútu." Od zamestnancov sa vyžaduje, aby na konci každého týždňa poskytli podrobné správy o vykonanej práci, úspechoch a ťažkostiach pri dosahovaní cieľov. Pre podriadených je to ďalší spôsob, ako analyzovať situáciu a možno nájsť nové spôsoby riešenia problémov. A pre manažéra - spätná väzba od zamestnancov. V tomto prípade by to malo slúžiť ako nástroj chvály a nie ako náznak nedostatkov. Viac ako 87 % zamestnancov zlepšuje výkon po pochvale, zatiaľ čo 40 – 50 % sa po pokarhaní zhoršuje. Správna chvála má svoje tajomstvá:

• pochváľte podriadeného ihneď po tom, čo si všimnete pozitíva v jeho práci;
• povedz, čo presne urobil veľmi dobre;
• dokázať konkrétnymi príkladmi, že jeho úspešná práca je prínosom pre celú spoločnosť;
• povzbudiť podriadeného, ​​aby pokračoval v rovnakom duchu;
• nájdite slová, vďaka ktorým daná osoba pocíti vašu podporu.

3. "Napomenutie jednej minúty." Ak sa zamestnanec pri výkone práce odchýli od zamýšľanej cesty, vedúci musí zasiahnuť a urobiť poznámku pri dodržaní nasledujúcich pravidiel:

• reagovať na chybu podriadeného hneď, ako si ju všimne;
• urobiť poznámku v súkromí;
• za jednu chybu kritizovať iba raz;
• dať zamestnancovi príležitosť vysvetliť sa počas rozhovoru;
• urobiť poznámku alebo pokarhanie až po preverení skutkového stavu.

Správna výslovnosť pozostáva z dvoch fáz.

Na prvom:

• povedzte, čo presne podriadený urobil zle;
• dajte jasne najavo, čo si o tom myslíte;
• pauza, aby podriadený prevzal informácie.

V druhej fáze:

• pripomeňte zamestnancovi, ako veľmi si ho vážite;
• oznámte mu, že týmto je napomenutie koniec a k tejto problematike sa už nevrátite.

Dodržiavaním pravidiel pochvaly aj pokarhania tak manažér podporuje konštruktívne správanie zamestnancov. „Manažment jednej minúty“ ako technológia cieleného riadenia šetrí čas manažéra a motivuje zamestnancov k tvorivému riešeniu úloh.

Ako skontrolovať, či cieľ spĺňa kritériá SMART

Definujme si cieľ ako výsledok, ktorý treba dosiahnuť. V praxi sa ciele tvoria na základe stanovených úloh. Napríklad pre podniky pôsobiace v rôznych odvetviach hospodárstva ich vlastníci stanovili tieto úlohy:

1. Zvýšiť ziskovosť firmy.

2. Zlepšite služby zákazníkom.

3. Zlepšiť manažérske schopnosti stredných manažérov.

4. Znížte celkové prevádzkové náklady.

5. Rozšírte svoju zákaznícku základňu.

6. Minimalizujte množstvo šrotu a výrobného odpadu.

Tieto ciele určujú smer vývoja, ale nie sú cieľmi SMART.

Čo je to vlastne SMART? Na začiatok uvádzame príklady cieľov formulovaných manažérmi týchto podnikov na základe vyššie uvedených úloh:

1. Znížte náklady na platenie za neplánovanú prácu.

2. Poskytnite spätnú väzbu tým, že zabezpečíte, aby 80 % zákazníckych e-mailov bolo zodpovedaných do dvoch dní od prijatia.

3. Do konca septembra 2006 písomne ​​dohodnite, definujte a stanovte tri špecifické úlohy pre každého zamestnanca jednotky.

4. Znížiť náklady na dopravu o 50 % v porovnaní s predchádzajúcim rokom (koniec tohto mesiaca).

5. Nájdite si viac klientov.

6. Do konca roka (31.12.2006) výrazne znížiť objem výrobného odpadu.

Teraz sa pozrime, ako tieto ciele spĺňajú kritériá SMART. Výsledky hodnotenia sú uvedené v tabuľke 1, kde:

x - cieľ nespĺňa toto kritérium;

v - cieľ spĺňa dané kritérium;

? Ťažko povedať, či cieľ spĺňa toto kritérium.

Univerzálne zapojenie

Peter Drucker v 50. rokoch formuloval podstatu manažmentu takto: manažment nie je pasívna reakcia na vonkajšie impulzy, ale rozvoj firmy na základe stanovovania a dosahovania cieľov. Svoju ideu prakticky pretavil do koncepcie riadenia podľa cieľov (management by destination, alebo MBO). V tom čase sa manažéri zameriavali predovšetkým na procesy a funkcie a Druckerov názor, že manažment by mal začať s cieľmi a až potom prejsť k funkciám, procesom a interakciám, bol nový a neznámy.

Proces riadenia podľa cieľov pozostáva z nasledujúcich krokov:

1. Analýza trendov vo vonkajšom prostredí.

2. Stanovenie cieľov pre celú spoločnosť.

Zároveň je potrebné určiť, aké kritériá by sa mali riadiť pri výbere cieľov a akými zdrojmi organizácia disponuje.

3. Budovanie hierarchie cieľov.

Pre všetky oddelenia spoločnosti sú stanovené také ciele, aby ich realizácia viedla k dosiahnutiu spoločných cieľov.

4. Stanovenie individuálnych cieľov.

Nakoniec sú pre každého zamestnanca formulované špecifické ciele.

Zmyslom MVO je zapojenie všetkých zamestnancov spoločnosti do procesov stanovovania a dosahovania cieľov. Preto je v tejto fáze potrebné mať spätnú väzbu od zamestnancov vo forme rozhovoru.

Manažment podľa cieľov predpokladá, že každý zamestnanec jasne rozumie svojmu účelu a jeho zosúladeniu s podnikovými cieľmi, a nielen že sa riadi pokynmi vrcholového manažmentu. A manažéri všetkých oddelení či sektorov sa aktívne podieľajú na stanovovaní cieľov svojej jednotky a sú zodpovední za ich dosahovanie.

„Systém riadenia založený na cieľoch by mal sústrediť úsilie,“ hovorí zástanca MBO Andy Grove zo spoločnosti Intel. Ciele by mali byť formulované jasne a jednoznačne, no nemalo by ich byť veľa. Pri snahe sústrediť sa na všetkých súčasne je nepravdepodobné, že by sa zrealizovalo čo i len jedno.

Napriek zjavnej správnosti koncepcie riadenia podľa cieľov jej implementácia v mnohých spoločnostiach nepriniesla očakávané výsledky. Je to spôsobené tým, že manažéri často aplikujú len určité prvky tohto systému, ostatné ignorujú (často také dôležité ako koordinácia cieľov).

Začiatkom 90. rokov manažérski guru David Norton a Robert Kaplan vyvinuli nový manažérsky nástroj založený na MBO, ktorý bol zahrnutý do teórie riadenia s názvom Balanced Scorecard (BSC). Je určený na transformáciu stratégie a poslania spoločnosti do systému vzájomne súvisiacich ukazovateľov, ako aj na komunikáciu strategických cieľov zamestnancom na všetkých úrovniach.

BSC je určený na zásobovanie manažéra dôležitá informácia z hľadiska finančných aj nefinančných ukazovateľov, čo dáva objektívny a komplexný obraz o postavení spoločnosti na trhu. To je hlavná výhoda BSC oproti konceptu MBO, ktorý sa zameriava len na finančnú výkonnosť.

Od slov k činom

Na dosiahnutie formulovaných cieľov je potrebné vypracovať stručný pracovný plán, ktorý musí obsahovať:

• jasný a stručný cieľ;
• ukazovatele (väčšinou kvantitatívne), pomocou ktorých bude možné určiť, či bol cieľ dosiahnutý;
• problémy, ktoré pravdepodobne nastanú;
• tri až štyri hlavné kroky s dátumom ich ukončenia;
• ciele manažéra (aby podriadení pochopili, s čím presne súvisí cieľ manažéra s ich vlastnými cieľmi).

Potom musíte premýšľať o spôsoboch riešenia problémov identifikovaných v pracovnom pláne. Napríklad vedúci oddelenia zásobovania si stanoví cieľ: doručiť všetky balíky do nasledujúceho dňa po ich prijatí. Pretože pri prechode na nový systém zamestnanci môžu mať ťažkosti vedúce k nedodržaniu termínov, potom by sa do pracovného plánu mali zahrnúť kroky na školenie nových postupov (pozri tabuľku 1).

Ako sformulovať cieľ pre podriadeného?

1. Identifikujte problémy, ktorým čelí spoločnosť a vaše oddelenie. Aké procesy je potrebné zlepšiť? Aké znalosti a rozvoj akých zručností zamestnanci potrebujú?
2. Analyzujte úlohy, ktoré zvyčajne vykonáva zamestnanec, ktorý potrebuje stanoviť cieľ.
3. Rozhodnite sa pre požadovaný cieľ a akciu na jeho dosiahnutie.
4. Zdôvodnite vhodnosť tohto konania, zhodnoťte jeho potenciálny dopad, dôležitosť a dôsledky.
5. Ak je to potrebné, preformulujte akciu tak, aby z nej vyplýval jednoznačný požadovaný výsledok.
6. Zvážte mechanizmus hodnotenia výsledkov práce.
7. Definujte štandardy, ktoré musí práca spĺňať. Ako zistíte, či je práca hotová? Na aké kritériá sa budete spoliehať: kvantitatívne, kvalitatívne, rýchlosť, peniaze?
8. V prípade potreby preformulujte požadovanú akciu a doplňte ju o kritériá dosiahnuteľnosti.
9. Nastavte časový rámec na vykonanie úlohy.
10. Definujte prechodné termíny, d - termíny.
11. Znova prejdite všetky body, vykonajte úpravy.
12. Komunikujte cieľ zamestnancovi, spýtajte sa, či mu rozumie a ako ho hodnotí. Ak si formulujete cieľ pre seba, zaujímajte sa o názor svojho šéfa.
13. V prípade potreby začnite odznova.

Stanovenie cieľov a riadenie podľa cieľov

Ako zaviesť MVO v praxi? Ako sa vyhnúť chybám pri stanovovaní cieľov? Čo bráni ich dosiahnutiu? Na tieto otázky podrobne odpovedá autor článku.

MBO sa študuje na takmer všetkých obchodných školách v USA a úspešne sa praktizuje v popredných korporáciách. Vychádza zo vzťahu tímov rôznych úrovní, hierarchie cieľov, štandardov, noriem a reportingu. Pomocou tohto nástroja na správu sa ciele spoločnosti prevedú na pracovné príkazy a plány predaja. Práca všetkých zamestnancov je koordinovaná a hodnotená pomocou číselných ukazovateľov, ktoré sú základným a pohyblivým cieľom tradičných manažérskych postupov. Efektívne riadenie podľa cieľov nie je možné bez nasledujúcich podmienok:

1. Cieľ musí byť konkrétny.

2. Náročnosť úloh je v rozmedzí od strednej po vysokú.

3. Zamestnanec musí vnímať cieľ.

4. Podriadení dostávajú informácie o svojom postupe k cieľu prostredníctvom spätnej väzby.

5. Uprednostňuje sa situácia, keď sa zamestnanec podieľa na stanovovaní úloh, ako keď sú mu pridelené ciele.

V praxi je systém riadenia najčastejšie reprezentovaný len bodom 1: ciele sú stanovené podľa zásad SMART, body 3, 4 a 5 sa väčšinou ignorujú a bod 2 sa vôbec neuvažuje.

Prístupy (metódy) v manažmente sa vyvíjajú rovnakým spôsobom ako organizácie: rôzne štádiá- od objavenia sa myšlienky, jej vývoja až po byrokratizáciu, kedy sa zmysel myšlienky stráca a ostávajú len nástroje, ktorých podstatu pracovníci nezachytia a (pretože ich nemožno na 100% štandardizovať), vznikajú interpretácie, ktoré skresľujú samotnú myšlienku. Na základe Lockovej teórie, ktorá naznačuje, že človeka viac motivuje cieľ ako uspokojenie z jeho dosiahnutia, Peter Drucker navrhol spôsob riadenia podľa cieľov, ktorý pomáha určovať ciele pre podriadených na základe vzájomnej dohody medzi nimi a vedúcim.

Takto vyzerá plán P. Druckera „Listy od manažéra“ svojmu šéfovi, alebo inak povedané, podriadenému – jeho šéfovi:

• Účel práce šéfa (ako to vidí podriadený). Účel práce podriadeného (ako to vidí on).
• Na ním vykonávanú prácu sa podľa názoru podriadeného vzťahovali normy.
• Výpis všetkého, čo mieni autor listu urobiť pre dosiahnutie týchto cieľov, ako aj hlavné prekážky dosiahnutia týchto cieľov v jeho jednotkách.
• Čo ešte bráni dosiahnutiu cieľov.
• Aké činy šéfa a ostatných zamestnancov bránia autorovi listu dosiahnuť ciele, ktoré pomáhajú.

Takýto list poslúži ako základ pre dialóg medzi vedúcim a podriadeným, nazývaný aj koordinácia očakávaní. Teraz sa pozrime, ako ďaleko sme zašli od počiatkov teórie.

V najhoršom prípade MVO vyzerá takto: manažment vypracuje pre spoločnosť ročný plán, ktorý obsahuje 5-10 kvantitatívnych ukazovateľov, založený na princípe „žiadajte viac, pretože stále dostanete menej“ alebo – „Minulý rok sme mali takéto a taký nárast, zväčšíme ho v tomto o toľko. Ukazovatele sú rozdelené a prinesené na oddelenia a potom na každého zamestnanca. Tu nastupuje princíp GIGO (garbage in – garbage out, teda „garbage in – garbage out“). A ako by to mohlo byť inak?

Typické chyby alebo prečo metóda nefunguje

1. Nie tam

Nie všetky spoločnosti sú vhodné pre túto metódu. Je neefektívny, ak systém potrebuje rýchlo reagovať na zmeny v prostredí, to znamená, že nie je vhodný pre proaktívne, inovatívne, meniace sa podnikanie. Tipovaním na MBO si ľudia v tomto biznise myslia, že robia správnu vec; a je to tak, ale len z pohľadu vnútorných cieľov organizácie. V dôsledku toho vzniká falošný pocit pohody, ktorý je spojený so stratou flexibility a prispôsobivosti. Výskumníci Stowe a Botter poznamenali, že cieľ „urobiť to najlepšie, čo dokážete“ (vôbec nie je formulovaný podľa SMART) môže povzbudiť úpravu úlohy (revíziu problému), zatiaľ čo stanovenie konkrétnejšieho cieľa pravdepodobne od takýchto krokov odradí.

2. Vtedy nie

V určitom štádiu vývoja firmy, v štádiu formalizácie, je táto metóda veľmi efektívna. MVO nefunguje v podmienkach chaosu a organizačného zmätku. V prvom rade je potrebné zaviesť elementárny poriadok, vymedziť funkcie, určiť právomoci a zodpovednosti personálu. Riadenie podľa cieľov funguje vtedy, keď sa analyzuje potenciál spoločnosti vrátane jej zdrojov (hmotných a nehmotných) a štandardizujú sa technológie.

3. S tými nie

Lockov výskum ukazuje, že ľudia, ktorí si stanovujú vyššie ciele (alebo akceptujú vyššie ciele stanovené inými), vynakladajú viac úsilia a dosahujú lepšie výsledky.

Nie každého však „výzva“ motivuje – zďaleka nie každého. Je to spôsobené osobnými vlastnosťami, ako aj ľudskými skúsenosťami. Existujú údaje o štyroch typoch ľudí: pasívni (30 %): nemajú žiadne ciele a sú aktívni len vtedy, keď im niekto povie, čo majú robiť; reaktívny (50 %): reaguje na udalosti, ale neiniciuje zmenu; snívatelia (10 %): ich ciele sú nedefinované alebo nereálne; aktívni (10 %): aktívne sa podieľajú na budovaní svojho života. A iba 3 % z nich si správne stanovili ciele. Sú to aj najúspešnejší ľudia. Všetkých ostatných treba trénovať, sprevádzať, kontrolovať, motivovať iným spôsobom atď.

Okrem toho existuje vzťah medzi zložitosťou cieľa a požadovaným výsledkom. Výkon sa bude zvyšovať, keď sa cieľ stáva zložitejším (za predpokladu, že jednotlivec cieľ vníma a je schopný ho dosiahnuť), až kým sa nedosiahne výkonnostný strop. U jedincov, ktorí nie sú oddaní ťažkým cieľom, je výkonnosť buď znížená, alebo nízka.

4. Nesprávne

Bežný stereotyp: človek si sám musí určiť želaný cieľ, posilniť jeho „zameranie a jas“, zatraktívniť ho všetkými prostriedkami a vďaka tomu pocítiť príval energie potrebnej na prekonanie prekážok na ceste k cieľu. Nefunguje!

Ani primerane vnímaná myšlienka MVO by sa nemala formálne realizovať. Z ideologického hľadiska totiž táto metóda znamená dialóg medzi vedúcim a podriadeným, keď si spoločne stanovujú ciele a v ideálnom prípade zamestnanec prichádza za vedúcim so svojimi cieľmi a plánmi do budúcnosti. V praxi je hlavným motivátorom v systéme riadenia cieľov najčastejšie strach. Čím tvrdšie a nerealistickejšie ukazovatele, tým väčší strach.

Navyše prílišné spoliehanie sa na čísla v záujme dosahovania krátkodobých výsledkov vytvára určitú pracovnú kultúru aj morálku – pochopenie toho, čo je dôležité a čo nie. Zamestnanci sú príliš zaneprázdnení realizáciou plánu na to, aby mali čas premýšľať o kvalite produktov, potrebách zákazníkov a nevyhnutných zmenách v pracovných procesoch. A čo je ešte horšie – keď sa čísla dostanú do popredia, začnú sa falšovať, falšovať, manipulovať atď.

Tento prístup prinesie ovocie, ak sa skutočne zohľadnia všetky ukazovatele, ktoré ovplyvňujú efektivitu podniku, analyzujú sa možnosti a až na ich základe sa stanovia skutočné, nie fiktívne ciele. Inak je tu pocit, že sa góly berú „zo stropu“, a to personál značne demotivuje.

Ale ako?

Hlavné fázy procesu stanovovania cieľov:

• Diagnostika. Ak chcete zistiť pripravenosť organizácie a zamestnancov na stanovenie cieľov, musíte odpovedať na mnohé otázky. Je manažment organizácie dostatočne štruktúrovaný? Sú povinnosti a zodpovednosti jasne definované? Aký štýl riadenia prevláda vo firme? Sú zamestnanci motivovaní a kompetentní? Majú lídri schopnosti spätnej väzby? Je to možné pre podriadených náročné úlohy? Atď.
• Príprava personálu na stanovenie cieľov zintenzívnením horizontálnej a vertikálnej komunikácie (komunikácia medzi manažérom a podriadenými, medzi zamestnancami, od interakcie ktorých závisí dosiahnutie výsledku); rozvoj školiacich programov zameraných na rozvoj potrebných kompetencií; jasné plánovanie.
• Výber kritérií, ktoré by mali byť jasné pre manažéra aj podriadených a mali by slúžiť ako návod na dosiahnutie cieľa.
• Priebežná kontrola. Pravidelné vyhodnocovanie už dosiahnutých výsledkov, na základe ktorého je možné upraviť formulované ciele.
• Záverečné overenie dosiahnutých výsledkov pri dosahovaní stanovených cieľov.

A predsa je manažment „vedeckou“ tvorivosťou, to znamená vytváranie manažérskych prístupov vo vašej spoločnosti na základe vedomostí, a nie papier zo skúseností s využívaním týchto znalostí v iných spoločnostiach. Preto takzvané „manažérske novinky“, ako aj „osvedčené prístupy“ treba vnímať cez prizmu potrieb vášho podnikania. Aby ste sa vyhli stresu a konfliktom, nenechajte sa strhnúť obzvlášť manažérskymi inováciami. Je lepšie najprv pochopiť podstatu metódy, jej vedecké základy – potom budete poistení proti slepému nasledovaniu univerzálnych rád „manažérskeho guru“.

Bežné chyby pri stanovovaní cieľov

1. Ignorovanie strategického cieľa

V mnohých spoločnostiach sa pozornosť sústreďuje predovšetkým na taktické (finančné) ciele, pričom na strategické sa často zabúda.

Príklady taktických cieľov:

• urýchliť rast zisku;
• zvýšiť ziskovosť;
• zvýšiť peňažný tok.

Finančnú budúcnosť organizácie však zabezpečujú strategické ciele a ich stanovenie a dosiahnutie si vyžaduje značné investície času a zdrojov.

Príklady strategických cieľov:

• zvýšiť podiel na trhu;
• zlepšiť kvalitu produktov/služieb;
• starať sa o dobré meno spoločnosti;
• zvýšiť hodnotu spoločnosti.

2. Negatívne vyhlásenie o cieli

Táto veľmi častá chyba je diktovaná vlastnosťou človeka reagovať na problém únikom z neho, a nie odstránením príčiny. No správne nastavený cieľ by mal odrážať pohyb k želanému výsledku, a nie túžbu utiecť pred problémom. Príklady nastavenia negatívneho cieľa:

• minimalizovať riziká v určitej oblasti činnosti spoločnosti;
• znížiť počet neskorých príchodov;
• znížiť počet sťažností.

Pri takomto stanovovaní cieľov vzniká veľké množstvo zákazov, ktoré často brzdia iniciatívu zamestnancov. Výsledkom je, že sa boja konať, aby nevyvolali hnev vodcu. Vyhnúť sa negatívne dôsledky Pomôže pozitívna formulácia, ktorá ponúka ako cieľ pre firmu želanú perspektívu, o ktorú by sa mala snažiť. Ak sú vyššie uvedené príklady cieľov prezentované ako pozitívne, dostaneme niečo takéto:

• vypracovať a uplatňovať postup riadenia rizík;
• Zlatý klinec vozidlo na prepravu zamestnancov;
• zlepšiť kvalitu produktu.

3. Rozmazané vyhlásenie o cieli

Často existujú formulácie cieľov ako „zvýšiť efektivitu“, „zlepšiť pracovnú disciplínu“, „stať sa najlepším na trhu“ atď. V zápisnici z rokovania jednej spoločnosti bol zaznamenaný aj tento cieľ: „V súvislosti s rozvetvením štruktúry zorganizovať prehľadnejšiu interakciu medzi oddeleniami.“ Toto sú nedosiahnuteľné ciele. Riaditeľ spoločnosti si napríklad stanovil cieľ – zaviesť rýchlu výmenu informácií medzi obchodným a logistickým oddelením. Po nejakom čase ich nadriadení oznámili, že cieľ bol splnený. Keď chcel riaditeľ vedieť, čo je to výmena informácií, ukázalo sa, že ľudia jednoducho začali častejšie komunikovať.

Vedúci očakával iný výsledok, ale keďže cieľ nespĺňal kritériá SMART (najmä nebolo definované kritérium hodnotenia jeho dosiahnutia), podriadení nevedeli, čo presne sa od nich očakáva. Riaditeľ mal sformulovať cieľ napríklad takto: zaviesť operatívnu výmenu informácií medzi obchodným oddelením a oddelením logistiky vzájomným poskytovaním týždenných správ o pokroku v nasledovnej forme (uveďte, aké ukazovatele by malo každé oddelenie zahrnúť do svojej správy).

4. Čiastočné uplatnenie koncepcie riadenia podľa cieľov

Ako ukazuje štúdia, väčšina manažérov považuje riadenie podľa cieľov za nástroj hodnotenia personálu a len 16,6 % vie, že MBO je primárne určené na zosúladenie cieľov spoločnosti na rôznych úrovniach.

Ignorovanie ktoréhokoľvek z aspektov MBO však vedie k tomu, že všetko úsilie zamerané na jeho implementáciu je zbytočné.

Dôvody sú nasledovné:

• ciele nižšej úrovne nie sú jasne definované;
• tieto ciele neodrážajú potreby spoločnosti (nesúvisia s cieľmi vyššej úrovne);
• Zodpovednosť za každú oblasť práce nebola pridelená.

Na odstránenie týchto príčin musí vedúci spoločnosti koordinovať ciele oddelení s ich vedúcimi, pričom je potrebné odstrániť prax stanovovania cieľov a ich oznamovania účinkujúcim.

5. Oficiálne uvedené ciele nezodpovedajú realite

Nie je nezvyčajné, že manažér pri oficiálnom deklarovaní určitých cieľov ich pri manažérskych rozhodnutiach ignoruje. Napríklad spoločnosť môže definovať cieľ svojej práce takto: „Musíme milovať nášho klienta“ a vedúci jedného z jej oddelení ani nebude reagovať na prichádzajúce sťažnosti ...

SMART ciele alebo „smart“ ciele sú presne to, čo pre svoje podnikanie potrebujete. Intuitívne riešenia sú dobré, ale nie pri plánovaní predaja. SMART je technológia, ktorá štruktúruje veľké ciele, vďaka čomu sú dosiahnuteľné s povinnou kontrolou realizmu. Túto technológiu by ste mali začleniť do procesu plánovania čo najskôr.

Táto technika sa používa v kombinácii s ďalšími nástrojmi, ako je SWOT analýza, dekompozičná metóda na získanie jednoduchých denných ukazovateľov aktivity zamestnancov, ako aj Demingov cyklus alebo PDCA.

PDCA vám umožní konzistentne dosahovať výsledky pri dosahovaní „inteligentného“ cieľa.

Urobme si teda príklad algoritmu, ktorý vám pomôže využiť SMART najefektívnejším spôsobom.

1. Vykonajte SWOT analýzu produktu. Pomôže vám to vyhodnotiť všetky faktory, ktoré sú v tej či onej miere schopné ovplyvniť predaj, a teda aj plány.

2. Začnite s analýzou faktorov vykonaných za účelom identifikácie najväčšieho obchodného cieľa za určité obdobie - zisku a rozložte ho na malé denné ukazovatele výkonnosti pre každého manažéra.

3. Výsledky rozkladu preneste cez hranol SMART kritériá. Môžete tak opäť zhodnotiť, či sú priority nastavené správne.

4. Praktizujte prístup PDCA k dosiahnutiu vášho cieľa. Viac o tom trochu ďalej.

Inteligentné ciele: technológia na dosahovanie výsledkov

SMART je skratka používaná v manažmente a projektovom manažmente na stanovovanie cieľov a stanovovanie cieľov. Ide o to, aby ste svoj cieľ sformulovali v prísnom súlade s inteligentnými kritériami, ktorých názvy sú zašifrované v každom písmene skratky.

• S - špecifický (špecifický)
• M - merateľné;
• A - dosiahnuteľný (dosiahnuteľný);
• R - skutočný (relevantný);
• T - koreluje s konkrétnym obdobím (časovo ohraničené).

Vždy si stanovte všetky svoje ciele inteligentne. Dekódovanie tejto skratky sa rozvinie do hotového plánu, ktorý pomôže nielen naplánovať výsledok, ale aj dôsledne vykonať.

Príklady inteligentných cieľov v predaji

Poďme analyzovať každé kritérium podrobnejšie, aby sme pochopili, ako zvyčajne funguje inteligentné stanovovanie cieľov. Príklady a analýzy kritérií sú uvedené nižšie.

špecifický dôvod

Podľa tohto kritéria nie je cieľom myšlienka. Mal by sa zmeniť na jasné, jasné a písomné vyhlásenie, ktoré bude obsahovať odpovede na otázky, čo presne, kedy a v akých ukazovateľoch by sa malo dosiahnuť. Upevnenie takejto formulácie je veľmi dôležité, pretože ústna prezentácia cieľa vedie k jeho „lomu“ vo vnímaní podriadených. Všetko sa dá v konečnom dôsledku zle interpretovať.

merateľný cieľ

Merateľnosť cieľa predpokladá prítomnosť určitých ukazovateľov, pomocou ktorých by bolo možné pochopiť, či bol dosiahnutý alebo nie. Takže „vstúpiť do TOP-10 servisných centier pre obchod do 01.01.20XX“ je vynikajúci a veľmi špecifický cieľ. Ale ako viete, že sa to podarilo. Aby ste si to uvedomili, musíte zvýšiť obrat o 30%. Teraz je to kritérium merateľnosti.

dosiahnuteľný cieľ

Dosiahnuteľnosť cieľa je v inteligentnom „najpsychologickejšom“ kritériu. Na jej zabezpečenie je potrebné, aby cieľ zostal atraktívny pre bežného zamestnanca, manažéra a majiteľa. Zároveň majú predstavitelia týchto kategórií v hlavách rôzne hodnoty. Preto sú dnes tým, kým sú. Dostupnosť pre zamestnancov je zabezpečená prostredníctvom kompetentných a podnecujúcich účinných opatrení. V prípade lídrov treba využiť nielen ich „smäd po zisku“, ale aj ambície, ambície.

Skutočný cieľ

„Relevantnosť“ je parameter kritiky a revízie vlastných cieľov, ktorý umožňuje odpovedať na otázku: „Potrebujem to?“. Nie, my sme, samozrejme, za rozvoj a rast. Ale nie každý rast možno považovať za požehnanie. Takže máme cieľ - vstúpiť do TOP-10 servisných stredísk pre automatizáciu obchodu do 01.01.20XX. Zároveň je kritériom merateľnosti dosiahnutého výsledku 30 %. Teraz si položme otázky. Čo mi dáva taký nárast výnosov? Povedie to k vyšším ziskom? Vyčerpá spoločnosť všetky svoje zdroje na ceste k dosiahnutiu nejakého úplne zbytočného a efemérneho cieľa?

Časovo ohraničený cieľ

V skutočnosti by korelácia cieľa s konkrétnym termínom mala nastať v štádiu jeho konkretizácie. Ide len o to, že taká funkcia, ako je časovo ohraničená, by sa mala zvážiť pre realistickosť odhadovaného časového rámca. Môžete byť príliš optimistický alebo naopak pesimistický vo svojich hodnoteniach.

V biznise existujú rôzne úrovne cieľov, ale všetky musia byť nastavené pomocou inteligentnej technológie. Poďme sa pozrieť na tieto úrovne.

SMART ciele: príklady formulácií

To, ako formulujete cieľ podľa kritérií technológie, závisí od jeho dosiahnutia. Uveďme príklady pre každý z nich.

• konkrétnosť
• Správny
• Zaujmite svoje miesto v TOP 20 s obratom (číslo), ziskom (číslo), zvýšením výnosov o (číslo)
• Nesprávne
• Pridajte sa k lídrom na trhu

merateľnosť

Správny

Na dosiahnutie plánovaného výsledku do 1. marca 2018 musí každý zamestnanec obchodného oddelenia vykonať 5 transakcií každý mesiac s priemernou kontrolou 85 000 rubľov.

Nesprávne

Na dosiahnutie plánovaného výsledku musí každý zamestnanec zrealizovať čo najviac predajov.

Dosiahnuteľnosť

V tejto časti sa zamýšľate nad uceleným systémom motivácie, ktorý priamo súvisí s výkonom manažérov a ich lídrov.

Relevantnosť

V tomto bode znova dvakrát skontrolujete, či je váš cieľ realistický. Napríklad, či plánované zvýšenie príjmov povedie ku kvalitatívnemu prelomu, alebo rýchly rozvoj skončí v hotovostných medzerách a dlhoch.

Limitovaný čas

Cieľ by mal mať jasné časové horizonty. Nezabudnite uviesť konkrétne dátumy.

inteligentné ciele: finančná výkonnosť

Finančné ciele alebo ciele zisku sú ciele najvyššej úrovne. Tu sa začína plánovanie. Robí sa to metódou rozkladu, aby sa potom každé kritérium naplnilo inteligentným obsahom so spoľahlivým obsahom.

1. Stanoví sa prognóza zisku. Dôraz by sa mal klásť na vnútorné a vonkajšie faktory prezentované v podobe silných a slabých stránok podniku, ako aj príležitostí a hrozieb zvonku.

2. Vypočítame tržbu. Aby ste to dosiahli, musíte pochopiť percento zisku v ňom.

3. Pomocou jednoduchej matematickej operácie určíme počet transakcií, ktoré je potrebné uzavrieť, aby sme získali plánovanú tržbu. Aby sme to urobili, vydelíme ho hodnotou priemernej kontroly.

4. Indikátor generovania potenciálnych zákazníkov sa určuje z potenciálneho zákazníka k obchodu. Ukazuje sa, koľko potenciálnych zákazníkov je potrebných na dosiahnutie plánovanej úrovne zisku za predpokladu, že proces ich kvalifikácie je odladený a získate cielenú návštevnosť.

V dôsledku tohto plánovania pochopíte, koľko potenciálnych zákazníkov musíte premeniť na kupujúcich, aby ste dosiahli svoje finančné ciele. Teraz máte špecifiká. Cieľ sa stal merateľným. Ale aby sme pochopili, či je to dosiahnuteľné, či je to relevantné, mali by sme ísť trochu hlbšie.

Inteligentné ciele: generovanie potenciálnych zákazníkov a konverzia potenciálnych zákazníkov

Stanovenie cieľov smart: stredné ukazovatele aktivity manažérov

Keď sme finančný cieľ rozložili na zisk, ustálili sme sa na ukazovateli lead generation. Teraz musíme ešte viac rozšíriť také kritériá ako merateľnosť, dosiahnuteľnosť a relevantnosť hlavného cieľa zisku.

1. Vypočítajte celkový počet akcií zamestnancov v každej fáze obchodného procesu v plánovanom období na základe ukazovateľov prechodnej konverzie a ukazovateľa generovania potenciálnych zákazníkov získaných pred týmto obdobím.

2. Vydeľte výsledky počtom pracovných dní v mesiaci a uvidíte, koľko hovorov, stretnutí, odoslaných návrhov, faktúr a platieb treba denne uskutočniť v rámci celého oddelenia, aby ste dosiahli celkový cieľ zisku.

Povedali sme si, ako pracovať s cieľmi pomocou inteligentnej metódy. Sledujte technológiu a vytrvalo plňte svoje plány, ak sú inteligentné a relevantné.