Mallit organisaatiosta suljettuna ja avoimena järjestelmänä. Malli organisaatiosta osittain avoimena järjestelmänä

Malleja on suljettuja ja avoimia organisaatioita. Malliin suljettu tyyppi sisältää organisaatioita, jotka toimivat mekanistisina rakenteina, ja organisaatioita, jotka ovat työnjakoon rakennettuja kollektiiveja. Avoimen tyyppinen malli sisältää organisaatiot, joilla on monimutkainen hierarkkinen rakenne ja organisaatiot, jotka toimivat julkisina organisaatioina.

Suljetuille organisaatioille on ominaista johtamissuuntautuneisuus. sisäiset tekijät, ja siksi täällä käytetään pääasiassa hallinnollisia menetelmiä tuotannonohjauksen käsitteen puitteissa (ihminen on "mekanismin ratas"):

· Mekanistisissa organisaatioissa kaikki esiin tulevat ongelmat ratkaistaan ​​organisaation etujen kustannuksella. Tällaisia ​​organisaatioita on kahta tyyppiä - byrokraattinen, jossa tuotannon hallinta vallitsee, ja demokraattinen, jossa henkilöstöjohtaminen on etusijalla.

· Työnjakoon rakennetuissa organisaatioissa on kannustin- ja henkilöstöjohtamismekanismi. Vertikaalinen työnjako - oikeudet ja velvollisuudet sekä alaisen vastuun taso esimiehelle tietystä työn tuloksesta. Horisontaalinen työnjako edellyttää koordinaatiota. Tässä työtehtävät ovat kiinteät, mikä tarkoittaa pätevyyden laajuutta (johtajan vahvistaminen).

Avoimet organisaatiot:

· Organisaatiot, joissa on monimutkainen hierarkkinen järjestelmä, rakennetaan tavoitteiden mukaan johtamisen periaatteille. Alisteisuus tällaisissa organisaatioissa tapahtuu paitsi yhden elementin tietyn riippuvuuden näkökulmasta toisesta, myös asenteesta toimintojen koordinointiin. Hierarkia on vallan vertikaali. Näemme sen yleensä kolmella tasolla:

ylin johto,

keskijohto

alhainen hallinta.

Pääideana on tunnistaa elementtien, osajärjestelmien ja koko järjestelmän keskinäiset yhteydet ja riippuvuus ulkoiseen ympäristöön. Organisaation keskeiset menestystekijät ovat kahdella alueella: ulkoinen (jolta se saa kaikenlaisia ​​resursseja) ja sisäinen (vahva ja heikkoja puolia jotka luovat edellytykset resurssien muuttamiselle tuotteiksi ja palveluiksi). Tässä mallissa johtajien pääsuunta on strateginen johtaminen. Organisaation tehokkuutta arvioidaan systeemisenä tarkoituksenmukaisuutena ottaen huomioon sen itsesääntely ja itseorganisoituminen sekä tavoitteiden saavuttaminen ulkoisten olosuhteiden muuttuessa. Tehokkuuden arvioinnissa painopiste on ympäristöstä saatavissa resursseissa.

· Julkisten organisaatioiden periaatteelle rakennetuissa organisaatioissa päämenetelmät ovat projektinhallinta ja työmarkkinayhteistyö. Tämä malli edustaa yrityksiä julkisina yhdistyksinä, joiden toiminnasta ovat kiinnostuneet eri ryhmät sekä rajojen sisällä että ulkopuolella. Yritysten yhteenliittyminen ilmenee siinä, että ne käyttävät tavarantoimittajien tarjoamia resursseja tavaroiden ja palvelujen tuotantoon, joiden etuja tyydyttävät myös muiden yritysten tuotteet. Yrityksen tavoitteita tulkitaan niihin liittyvien ryhmien tarpeiden tyydyttämisen näkökulmasta.

Lähestymistapa tarkoittaa rajoitetun optimointistrategian omaksumista, jossa minkä tahansa tavoitteen saavuttamista rajoittaa vaatimus muiden täyttämisestä. Tämä johtaa tarpeeseen säilyttää tasapaino erilaisten tavoitteiden, kuten myyntivolyymien, tuloksen, henkilöstön ja kuntien edun sekä ympäristönsuojelun välillä. Johtamisen päätehtävät ovat: korkean tuottavuuden ja tehokkuuden saavuttaminen vahvistamalla yhteistyöhenkeä ja henkilöstön osallistumista organisaation asioihin. Tehokkuuden määritelmä perustuu arvojen valintaan ja organisaation poliittisen suuntautumisen määrittelyyn.

avata organisaatiojärjestelmälle on ominaista laajat yhteydet ulkoiseen ympäristöön ja vahva riippuvuus siitä (yritys, media, viranomaiset).

suljettu järjestelmä tunnusomaista sisäiset yhteydet ja se on ihmisten luoma vastaamaan pääasiassa henkilöstönsä, yritystensä tai perustajiensa (ammattiliitot, poliittiset puolueet). Kaikki organisaatiot ovat avoimia järjestelmiä, minkä tahansa organisaation selviytyminen riippuu ulkomaailmasta.

Muunnostulot

Suljetut järjestelmät

1. Pääajatuksena on tarkastella organisaatiota (yritystä) mekanismina, joka koostuu monimutkaisista ja toisiinsa liittyvistä osista: tuotantovälineistä, työvoimasta, raaka-aineista ja materiaaleista.

Mekanismin toivotut tulokset - voittojen maksimointi, kannattavuus, keinot saavuttaa - resurssien optimaalinen käyttö.

Johtamisen erityispiirre on operatiivinen johtaminen.

Organisaation toiminnan tehokkuuden arviointi suoritetaan sen mukaan taloudellinen indikaattori, määritellään tuotoksen suhteeksi käytettyihin resursseihin. Mallin vahvuuksia ovat kyky luoda teknisiä ja taloudellisia siteitä ja riippuvuuksia eri tuotannontekijöiden välille. Heikkoudet - inhimillisen tekijän vaikutusta ei lasketa. Jokainen tehtävä on tiukasti suunniteltu, myös tehtävän määrä ja laatu on tiukasti määritelty. Roolien korkea erikoistuminen, raportointijärjestelmä ja ajoitettu palkitsemisjärjestelmä ovat osa tällaista vakautta.

Tiimi, joka toteuttaa mekaanista suhdemallia. Vakiintuneiden liiketoimintaprosessien läsnä ollessa - erittäin tuottava.

Epävarmuustilanteessa ja muutostarpeessa tiimin tehokkuus kuitenkin heikkenee jyrkästi, tiimin jäsenten on vaikea organisoida uudelleen. inhimillinen tekijä on tässä mallissa valittu akseliksi, jonka asennosta kaikki muut tekijät riippuvat. Esimiesten toiminnan pääpaino on henkilöstön organisoinnissa ja johtamisessa, sisäisten rakenteiden luomisessa, henkilökohtaisissa vaikutuksissa työntekijöihin.

avoimet järjestelmät

Avointen järjestelmien mallit nostetaan esimiehen päätoimialaksi - strateginen johtaminen.

Tehokkuusarviointi tehdään organisaation itsesääntely- ja itseorganisoitumiskyvyn sekä tavoitteiden saavuttamisen mukaan ulkoisten olosuhteiden muuttuessa. Tehokkuuden arvioinnissa painopiste on ympäristöstä saatavissa resursseissa.

Hän edistää kustannusten minimointi, joka saavutetaan seuraavalla tapoja,

Resurssien ja laitteiden käytön keskitetty suunnittelu;

¦ mittakaavaedut;

¦ kokemuksen kertyminen.

Keskitetty suunnittelu mahdollistaa käytettävissä olevien resurssien ja laitteiden tehokkaan käytön. Mittakaavaetuja saavutetaan kohdistamalla kiinteät kustannukset koko tuotantovolyymiin. Kokemuksen kertymistä helpottaa suuret massatuotannon volyymit.

Tässä mallissa yrityksille harkittu julkisina organisaatioina joiden toiminnassa erilaisia sosiaaliset ryhmät sekä rajojen sisällä että ulkopuolella.

Yrityksen tavoitteet on asetettu vastaamaan tiettyjen ryhmien tarpeita (kuluttajat, toimittajat, sijoittajat, koko yhteiskunta). Malli perustuu . Johdon päätehtävät tässä mallissa - korkean tuottavuuden ja tehokkuuden saavuttaminen vahvistamalla yhteistyöhenkeä ja työntekijöiden osallistumista organisaation asioihin

organisaatiomalli kuten avoin systeemi.

Muunnostulot

- järjestelmällinen organisaatiomalli, jossa sen toiminta, ominaisuudet, rakenne, elämän ominaisuudet ja kehityslogiikka riippuvat tilasta ja dynamiikasta ulkoinen ympäristö. Organisaatio avoimena järjestelmänä on organisaatio, joka on aktiivisesti vuorovaikutuksessa ulkoisen ympäristön kanssa; lisäksi tämä vuorovaikutus on epävakaa, muuttuva ja uudistettava.

Organisaatio suljettuna järjestelmänä- organisaatio, jonka vuorovaikutus (resurssien, energian, tuotteiden vaihto) ulkoisen ympäristön kanssa on vakaa.

suljettu järjestelmä sillä on jäykät kiinteät rajat, sen toiminta on suhteellisen riippumatonta järjestelmää ympäröivästä ympäristöstä. Kellot ovat tuttu esimerkki suljetusta järjestelmästä. Kellon toisistaan ​​riippuvat osat liikkuvat jatkuvasti ja erittäin tarkasti heti, kun kello on kelattu tai paristo laitettu paikalleen. Ja niin kauan kuin kellossa on varastoidun energian lähde, sen järjestelmä on riippumaton ympäristöstä.

avoin systeemi ominaista vuorovaikutus ulkoisen ympäristön kanssa. Energia, informaatio, materiaalit ovat vaihtokohteita ulkoisen ympäristön kanssa järjestelmän läpäisevien rajojen kautta. Tällainen järjestelmä ei ole itseään ylläpitävä, se riippuu ulkopuolelta tulevasta energiasta, tiedosta ja materiaaleista. Lisäksi avoimella järjestelmällä on kyky mukautua ulkoisen ympäristön muutoksiin ja sen on tehtävä se voidakseen jatkaa toimintaansa. Kaikki organisaatiot ovat avoimia järjestelmiä. Minkä tahansa organisaation selviytyminen riippuu ulkomaailmasta.

Järjestelmien rajaaminen avoimiin tai suljettuihin ei ole jäykkää, vaan se on vahvistettu lopullisesti. Avoin järjestelmä voi sulkeutua, jos kosketus ympäristöön vähenee ajan myötä. Periaatteessa myös päinvastainen tilanne on mahdollinen.

Tärkeä käsite organisaation johtamisessa on osajärjestelmän käsite. Jakamalla organisaation osastoihin johto luo tarkoituksella alijärjestelmiä organisaation sisälle. Järjestelmillä, kuten osastoilla, osastoilla ja eri johtamistasoilla, on kullakin tärkeä rooli koko organisaatiossa, aivan kuten kehosi alajärjestelmillä, kuten verenkierto, ruoansulatus, hermosto ja luuranko. Organisaation sosiaalisia ja teknisiä komponentteja pidetään alajärjestelminä.

Osajärjestelmät voivat puolestaan ​​koostua pienemmistä osajärjestelmistä. Koska ne ovat kaikki riippuvaisia ​​toisistaan, pienimmänkin osajärjestelmän toimintahäiriöt voivat vaikuttaa koko järjestelmään. Syöpyneet akun johdot eivät syötä virtaa auton sähköjärjestelmään, minkä seurauksena koko auto ei voi toimia. Samalla tavalla jokaisen osaston ja jokaisen työntekijän työ organisaatiossa on erittäin tärkeä koko organisaation menestykselle.

Sen ymmärtäminen, että organisaatiot ovat monimutkaisia ​​avoimia järjestelmiä, jotka koostuvat useista toisistaan ​​riippuvaisista osajärjestelmistä, auttaa selittämään, miksi jokainen johtamiskouluista on havaittu käytännöllisiksi vain rajoitetusti. Jokainen koulu pyrki keskittymään yhteen organisaation alajärjestelmään.

Käyttäytymiskoulu keskittyi pääasiassa sosiaaliseen osajärjestelmään. Tieteellisen johtamisen ja johtamistieteen koulut - pääasiassa tekniset osajärjestelmät. Tämän seurauksena he eivät usein onnistuneet tunnistamaan oikein organisaation kaikkia pääkomponentteja. Yksikään kouluista ei ajatellut vakavasti ympäristön vaikutuksia organisaatioon. Uusimmat tutkimukset osoittavat, että tämä on erittäin tärkeä näkökohta järjestön työtä. Nykyään laajalti vallitsee näkemys, että ulkoiset voimat voivat olla tärkeitä organisaation menestyksen määrääviä tekijöitä, jotka määrittävät, mitkä johtamisarsenaalissa olevista työkaluista ovat todennäköisesti sopivia ja todennäköisimmin menestyviä.

Organisaatio avoimena järjestelmänä - systeeminen organisaatiomalli, jossa sen toiminta, ominaisuudet, rakenne, elämän ominaisuudet ja kehityslogiikka riippuvat ulkoisen ympäristön tilasta ja dynamiikasta. Tämä malli kuvaa organisaatiota nimellä dynaaminen järjestelmä, joka on läheisessä vuorovaikutuksessa ulkoisen ympäristön kanssa ja vastaa sen muutoksen dynamiikkaan.

Malli organisaatiosta suljettuna järjestelmänä on malli "jossa panokset ja tuotokset" ovat vakaita, mikä vastaa erittäin varmaa tilannetta (tyydyttymättömät markkinaolosuhteet). Hänen pääominaisuus siinä, että se jättää olennaisesti huomiotta vaikutuksen ulkoinen vaikutus. täydellinen systeemi suljettu tyyppi olisi sellainen, joka ei saa energiaa ulkoisista lähteistä eikä anna energiaa ulkoiseen ympäristöönsä. Tällaisia ​​järjestelmiä on hyvin vähän, mutta ne sisältävät todennäköisemmin järjestelmiä, jotka on viritetty yhden tuotteen pitkäkestoiseen tuottoon tyydyttymättömillä markkinoilla (Taylor-, Ford-, Fayol-järjestelmät).

Organisaation osia voidaan pitää "suljetun järjestelmän" mallina (ydintoiminnot, valmistus) ja toiset avoimen järjestelmän mallina (kenttäyksiköt, myynti ja kehitys). Se osoittautuu osittain avoimen järjestelmän malliksi. Organisaatio on tehokas, johon parhaiten sopeutuu eri tyyppejä olosuhteisiin, eikä sellaiseen, joka mukautuu optimaalisesti tiettyihin olosuhteisiin.

a) mekaaninen malli(Suljetut järjestelmät).

Organisaation "mekaanisen rakenteen" mallin teoreettinen perusta ovat tieteellisen johtamisen koulun määräykset.

Yritys on mekanismi, joka edustaa perusasioiden yhdistelmää tuotantotekijöitä: tuotantovälineet, työvoima, raaka-aineet ja tarvikkeet.

Sen tavoitteet ovat useimmiten: voiton maksimointi, kannattavuus, pääomasijoitukset, pääoman kokonaiskierto. Niiden saavuttamiseksi minimaaliset kustannukset resursseja, on välttämätöntä käyttää kaikentyyppisiä resursseja optimaalisesti.

Siksi organisaation johtamiseen tulee keskittyä operatiivinen (taktinen) hallinta, joka optimoi tuotantotekijöiden rakenteen ja koko tuotantoprosessin.

Organisaation toiminnan tehokkuuden arviointi suoritetaan taloudellisen indikaattorin mukaan, joka määritellään tuotoksen suhteeksi käytettyihin resursseihin.

Mekanistisen mallin avulla voit luoda teknisiä ja taloudellisia suhteita ja riippuvuuksia eri tuotantotekijöiden välille, mikä muodostaa sen forte. Mutta malli ei ota riittävästi huomioon inhimillisen tekijän roolia tehokasta työtä organisaatiot ja suhteet ulkoiseen ympäristöön.

b) Avoin systeemi.

Yritys esitetään monimutkaisena hierarkkisena järjestelmänä, joka on läheisessä vuorovaikutuksessa ympäristön kanssa. Perustana on yleinen systeemiteoria. pääidea Se koostuu elementtien, osajärjestelmien ja koko järjestelmän yhteyksien ja keskinäisten riippuvuuksien tunnistamisesta ulkoisen ympäristön kanssa.

Organisaation keskeiset menestystekijät ovat kahdella alueella: ulkoinen (jolta se saa kaikenlaisia ​​resursseja) ja sisäinen (jonka vahvuudet ja heikkoudet luovat edellytykset resurssien muuntumiselle tuotteiksi ja palveluiksi).

Tässä mallissa johtajien pääasiallinen toiminta on strateginen johtaminen. Malli vahvistaa järjestelmän monimuotoisuuden ja ulkoisen ympäristön monimutkaisuuden yhtenäisyyden.

Organisaation suorituskykyä arvioidaan ottaen huomioon sen kyvyn itsesäätelyyn ja itseorganisoitumiseen, sekä tavoitteiden saavuttamiseksi ulkoisten olosuhteiden muuttuessa. Tehokkuuden arvioinnin painopiste on ulkoisen ympäristön muutoksiin reagointinopeus ja niihin sopeutuminen.

Malli edustaa yrityksiä julkisina organisaatioina, joiden toiminnasta ovat kiinnostuneet eri ryhmät sekä rajojen sisällä että ulkopuolella.

Yrityksen tavoitteita tulkitaan siihen liittyvien ryhmien (kuluttajat, toimittajat, sijoittajat, koko yhteiskunta) tarpeiden täyttämisen näkökulmasta. Mallin perustana on teoreettinen sidosryhmien käsite, jonka mukaan organisaatioiden tulee ottaa huomioon kumppaneiden erilaiset intressit.

Lähestymistapa tarkoittaa rajoitetun optimointistrategian omaksumista, jossa minkä tahansa tavoitteen saavuttamista rajoittavat muiden täyttämisen vaatimukset. Tämä johtaa tarpeeseen säilyttää tasapaino erilaisten tavoitteiden, kuten myyntivolyymien, tuloksen, henkilöstön ja kuntien edun sekä ympäristönsuojelun välillä.

Organisaatio on mekanismi, joka on yhdistelmä tärkeimmistä tuotantotekijöistä: tuotantovälineistä, työvoimasta, raaka-aineista ja materiaaleista. Sen tavoitteet ovat useimmiten voiton maksimointi, kannattavuus, pääomasijoitukset, pääoman kokonaiskierto. Niiden saavuttamiseksi mahdollisimman tehokkaasti ja minimaalisilla resursseilla on välttämätöntä käyttää kaikentyyppisiä resursseja optimaalisesti. Siksi organisaation johtamisen tulee keskittyä ensisijaisesti operatiiviseen johtamiseen, jonka avulla tuotannontekijöiden rakennetta ja koko tuotantoprosessia optimoidaan. Tämän mukaisesti organisaation toiminnan tehokkuuden arviointi suoritetaan taloudellisen indikaattorin mukaan, joka määritellään tuotoksen suhteeksi käytettyihin resursseihin.

"Suljettu" organisaatio on jäykkä hierarkinen rakenne hyvin määritellyillä valta- ja alisteisuussuhteilla. Pyramidin huipulla on johtaja, joka omalla tavallaan psykologiset ominaisuudet, pääsääntöisesti, osoittautuu autoritaarisen varaston johtajaksi, joka pyrkii luomaan absoluuttisen alisteisen järjestelmän. Hän itse tekee päätöksiä "laskemalla" niitä alas hierarkkisia tikkaita ja tuomalla ne niille ihmisille tai osastoille, joille ne on tarkoitettu. Johtaja valvoo käskyjen täytäntöönpanoa ja soveltaa seuraamuksia oman harkintansa mukaan.

"Avoimen" mallin pääominaisuus on ihmisten yhteensopivuus ja psykologinen kumppanuus. Tämä yhteisyys ilmenee ensisijaisesti kaikkien työntekijöiden kesken keskustelevien ja yksimielisesti hyväksyttyjen päätösten kehittämisessä. Kaikki osallistujat keskustelevat täysin ja tasapuolisesti mahdollisia vaihtoehtoja ja tehdä tietoisen päätöksen, koska hänellä on yhtäläinen oikeus saada kaikki tätä varten tarvittavat tiedot, täysin avoin kaikille.

"Suljetut" organisaatiomallit

Seuraavat "suljetut" organisaatiomallit tunnetaan parhaiten.

Mekanistinen organisaatiomalli (kutsutaan myös rationaalisen byrokratian malliksi) mahdollistaa teknisten ja taloudellisten suhteiden ja riippuvuuksien luomisen eri tuotantotekijöistä, ja tämä on sen vahvuus. Samalla ei oteta riittävästi huomioon inhimillisen tekijän roolia ja merkitystä organisaation tehokkaassa toiminnassa, vaan pohjana käytetään sellaisia ​​tieteellisen johtamisen koulun säännöksiä, joita arvioidaan kriittisesti. moderni tiede ja harjoitella. Tämä on esimerkiksi ensisijainen suuntautuminen suuriin organisaatioihin; markkina-asemien saavuttaminen pääasiassa kustannusten alentamisen kautta tulojen kasvun sijaan; analyyttisten menetelmien laaja käyttö, jonka tuloksia on usein vaikea ja jopa mahdotonta käyttää käytännössä; halu säilyttää vakaus (konservatiivisuus); suunniteltujen tavoitteiden laadun ja toteutumisen yleinen valvonta ja valvonta; ajatus huippujohtajista ihmisinä, jotka ovat "viisaampia kuin markkinat" jne.

Kaikki tämä luo tiettyjä vaikeuksia käyttää organisaation mekanistista mallia sen kapealla näkemyksellä johtamisesta ja tehokkuudesta, jota arvioidaan vain taloudellisilla tuloksilla.

Organisaatio työprosessina. Metodologinen perusta tälle lähestymistavalle organisaatiojärjestelmän mittaamiseen ja rakentamiseen oli lohkon "työvoima" allokointi organisaation perusperiaatteeksi. Tämän lohkon puitteissa työprosessi jaettiin mahdollisimman paljon yksinkertaisimpiin osiin, jotta työntekijälle asetettiin optimaalinen suoritusmuoto. Itse asiassa työelämä erotettiin pohjimmiltaan johtamisesta, josta tuli toisen henkilön tehtävä.

Tämä malli tunnetaan laajalti nimellä Taylorism. Sen pääpiirteet ovat täysin, yksityiskohtaisesti, työntekijän "maalattu" käyttäytyminen rationalisoidun järjestelmän mukaisesti sekä lähestymistapa työntekijään itseensä eräänlaisena "varaosana", joka sopii vain tiettyyn paikkaan.

Ensinnäkin nämä ovat kaikki organisaatiot sekä ihmiset, jotka liittyvät tähän yritykseen sen suorittamien tavoitteiden ja tehtävien vuoksi: toimittajat, kuluttajat, osakkeenomistajat, velkojat, kilpailijat, ammattiliitot, kauppajärjestöt, kuluttajajärjestöt, hallintoelimet jne.

Lisäksi on olemassa ikään kuin toinen sarja ympäristömuuttujia - sosiaaliset tekijät ja ehdot, joilla ei ole suoraa vaikutusta organisaation toimintaan, mutta jotka määräävät ennalta sen johdon strategisesti tärkeät päätökset. Tärkein rooli tässä on taloudellisilla, poliittisilla, oikeudellisilla, sosiokulttuurisilla, teknologisilla, ympäristöllisillä, fyysisillä ja maantieteellisillä tekijöillä ja muuttujilla.

Ympäristötekijöiden merkitys kasvaa dramaattisesti johtuen koko johtamisympäristön muodostavan sosiaalisten suhteiden (sosiaalinen, taloudellinen, poliittinen jne.) monimutkaistuminen. Ulkoinen ympäristö sanelee organisaatioiden strategian.

Kunkin organisaation sisäinen ympäristö muodostuu muuttujien vaikutuksesta, joilla on suora vaikutus muutosprosessiin (tuotteiden, palveluiden valmistus). Tämä on yrityksen rakenne, sen kulttuuri ja resurssit.

Yrityksen rakenne ymmärretään sen alajärjestelmien koostumukseksi ja suhteeksi, jotka tunnistetaan tuotanto- ja (tai) johtamisprosessien kriteerien mukaan. Tämän mukaisesti tuotannon ja johtamisen rakenne erotetaan. Jälkimmäinen sisältää useimmiten sellaisia ​​toiminnallisia alajärjestelmiä kuin markkinointi, innovaatiojohtaminen, tuotanto, henkilöstö, talous.

Organisaation kulttuuri on kollektiivisesti jaettujen arvojen, uskomusten, perinteiden ja käyttäytymisnormien järjestelmä, jolla on merkittävä vaikutus sekä yrityksessä työskentelevien yksilöiden että ihmisryhmien käyttäytymiseen ja sitä kautta yhteistoiminnan prosesseihin ja tuloksiin. työ.

Mikä tahansa organisaatio saa resursseja ulkoisesta ympäristöstä "panosten" muodossa. Työvoiman, aineellisten ja rahallisten resurssien lisäksi niissä on usein suuri paikka ns. aineettomat resurssit, jotka voivat olla edustettuina esimerkiksi erityisosaamisen tai -taidon, ohjelmien julkisen tuen ja yrityspolitiikan muodossa. Huolimatta siitä, että nämä tekijät toimivat organisaatioiden rajoissa, ne eivät myöskään ole aina suorassa johdon hallinnassa, koska organisaatiot ovat toiminnassaan riippuvaisia ​​ulkopuolelta tulevasta energiasta, tiedosta ja muista resursseista.

Tässä mallissa strategisesta johtamisesta tulee johtajien päätoiminto, koska organisaation käyttäytyminen ympäristössä, jossa kaikki toisiinsa liittyvät yritykset toimivat oman harkintansa mukaan, ei voi olla tarkan ennustamisen ja suunnittelun kohteena. Tämä malli vahvistaa järjestelmän monimuotoisuuden ja ulkoisen ympäristön monimutkaisuuden yhtenäisyyden, kun taas aikaisemmat menetelmät pyrkivät vähentämään monimutkaisuutta. Organisaation tehokkuutta arvioidaan systeemisenä tarkoituksenmukaisuutena ottaen huomioon sen kyky itsesäätelyyn ja itseorganisoitumiseen sekä tavoitteiden saavuttamiseen ulkoisten olosuhteiden ja tekijöiden muuttuessa. Tehokkuutta arvioitaessa keskitytään järjestelmän "sisääntuloihin", ts. ympäristöstä saatuja resursseja. Tämä ei sulje pois tilannetta, jossa jatkuvan resurssivirran ylläpitäminen organisaatiossa voi johtaa sen tavoitteiden saavuttamisasteen heikkenemiseen.

Tätä mallia arvioitaessa on otettava huomioon, että siitä huolimatta hyvin tärkeä ympäristö, se vain määrittää pelin säännöt. Minkä tahansa organisaation sisäinen ympäristö, joka muodostuu johdon jatkuvasti tekemien johtamispäätösten vaikutuksesta, määrää todella järjestelmän tehokkuuden tason.

Julkinen organisaatiomalli

Tämä malli edustaa yritystä julkinen organisaatio, jonka toiminnasta eri ryhmät ovat kiinnostuneita sekä sen rajojen sisällä että ulkopuolella. Organisaatioiden suhde on siinä, että työnjakoon, tavaroiden ja palvelujen tuotantoon perustuva kollektiivi käyttää toimittajien tarjoamia resursseja, joiden etuja puolestaan ​​tyydyttävät yritysten tuotteet. Siten yritysten tavoitteita ei tulkita niinkään minkään tuotteen tuotannon ja markkinoinnin sekä voiton tekemisen kannalta.

kuinka paljon erilaisten lähiryhmien tarpeiden tyydyttämisen kannalta katsottuna: kuluttajat, tavarantoimittajat, kilpailijat, sijoittajat, koko yhteiskunta.

Tämä malli perustuu teoreettiseen sidosryhmien käsitykseen, jonka mukaan organisaatioiden tulee ottaa huomioon varsin laajan yhteistyökumppanijoukon erilaiset intressit. Organisaation ostamien palveluiden kustannusten ylitys verrattuna sen resurssikustannuksiin otetaan rajaksi heidän etujensa huomioimiselle. Käytännössä tämä lähestymistapa tarkoittaa rajoitetun optimoinnin strategian perustamista, jossa jonkin organisaation tavoitteen saavuttamista rajoittaa vaatimus muiden tavoitteiden saavuttamisesta hyväksyttävällä tasolla. Tämä johtaa tarpeeseen ylläpitää laajennettua tasapainoa eri tavoitteiden välillä: esimerkiksi myynti, voitot, tulot, henkilöstön ja paikallisviranomaisten edut, ympäristönsuojelu jne. Yrityksen sosiaalinen merkitys lisää yhteiskunnallisten normien ja arvojen, kulttuuristen ja moraalisten asenteiden roolia ja vaikutusta sen työhön sekä järjestelmän sisällä että suhteissa ulkoiseen ympäristöön. Tältä osin johtamisen päätehtävät ovat: korkean tuottavuuden ja tehokkuuden saavuttaminen vahvistamalla yhteistyöhenkeä ja työntekijöiden osallistumista organisaation asioihin sekä tasapainottamalla jatkuvasti tärkeimpien asioihin osallistuvien ihmisryhmien etuja. organisaatiosta, mikä on välttämätöntä yrityksen aseman vahvistamiseksi yhteiskunnassa.

Tehokkuuden määrittely näissä olosuhteissa perustuu arvojen valintaan ja organisaation poliittisen suuntautumisen määrittelyyn. Siksi sosioekonomisen tehokkuuden kriteerien käytön ohella organisaation työtä arvioidaan myös sellaisilla osa-alueilla kuin omien etujen yhdistäminen liikekumppaneiden etuihin, sosiokulttuuripolitiikan noudattaminen normien kanssa. sekä joukkueen ja koko yhteiskunnan arvot.

Muut organisaatiomallit

poliittinen malli. Tätä mallia ehdotti M. Crozier. Se perustuu organisaation esittämiseen minivaltiona, kun luokkakäsitys yhteiskunnan rakenteesta siirtyy organisaatioon. Tutkimuksen keskeinen aihe on hierarkkisilta tasoilta poikkeavien henkilökohtaisten ja ryhmäintressien vuorovaikutus. Suurin ristiriita organisaatiossa on etujen ero "johtajuus - alisteisuus" -linjalla, mutta ristiriitoja syntyy myös horisontaalisesti, hierarkiassa samalla tasolla olevien ryhmien välillä (viereisten osastojen välillä, työntekijäryhmien välillä).

Poliittinen malli perustuu ajatukseen, että organisaatio koostuu ryhmistä, joilla on erilaiset intressit, tavoitteet ja arvot. Esimiehet ovat eri mieltä asioiden tärkeydestä, eivätkä he välttämättä ymmärrä tai jaa kollegoiden tavoitteita ja etuja. Mielenkiinnon kohteet - välttämätön työkalu organisaatioiden kehittämiseen. Etujen tasapainon rikkominen johtaa konflikteihin ja kriiseihin.

institutionaalinen malli. Mallin ovat kehittäneet D. Port, L. Zuker (XX vuosisadan 80-90-luvut). Se perustuu ajatukseen, että organisaatioiden muodot ja käyttäytyminen määräytyvät yhteiskunnassa ja sosiaalisissa yhteisöissä, joissa organisaatiot ovat ja kehittyvät, toimivat instituutiot (tavat, perinteet, sosiaaliset normit). North pitää organisaatiota kokoelmana historiallisesti vakiintuneita perinteitä, tapoja, käyttäytymissääntöjä (instituutioita), jotka toimivat sen elementtien vuorovaikutuksen ja ympäristösuhteiden säätelijöinä.

Instituutiot ovat joukko sääntöjä, menettelyjä, jotka voivat olla epävirallisia (käyttäytymisnormit, perinteet, tavat, erilainen sosiaaliset sopimukset) ja muodolliset (perustuslait, lait, oikeussäännöt, oikeudelliset ennakkotapaukset, hallintosäädökset). Epäviralliset instituutiot muodostavat ikään kuin jäävuoren vedenalaisen osan, ne syntyvät spontaanisti monien omia etujaan ajavien ihmisten vuorovaikutuksen sivutuotteena. Muodollisia instituutioita perustetaan ja ylläpidetään tietoisesti, pääasiassa valtion vallalla. Instituutiot ovat toiminnan perustekijöitä talousjärjestelmät jotka määrittelevät "pelin säännöt" ihmisten välisissä suhteissa. Institutionaaliset rajoitukset muodostavat sen tilan säännöt, jossa subjektit – organisaatiot ja kansalaiset – toimivat.

Organisaatiot ovat poliittiset elimet ja instituutiot, taloudelliset rakenteet (yritykset, ammattiliitot), julkiset ja oppilaitokset. Organisaatiot luodaan saavuttamaan tiettyjä tavoitteita, ja tavoitetta kohti edetessään organisaatiot toimivat institutionaalisen muutoksen pääagentteina. Ja jos subjektien toiminta on suunnattu tuottamattomiin tavoitteisiin, se tarkoittaa, että heitä rohkaistaan ​​institutionaalisilla rajoituksilla. Organisaatiot myös jäsentävät ihmisten välisiä suhteita, mutta nämä eivät ole enää pelisääntöjä, vaan pelaajat itse, heidän strategiansa.

Evoluutioekologinen malli (malli luonnonvalinta). Kirjoittajat ovat M. Hannon ja D. Freeman. Perustettu 1980-luvun alussa. Yhteiskunnan mahdollisuudet riippuvat uusien organisaatiomuotojen kehittymisestä. Jos organisaatiomuotoja on monia, niiden joukkoon ilmestyy johtajia, jotka sopeutuvat muutoksiin muita nopeammin. Organisaatioiden kehitys on monella tapaa samanlaista kuin kehitys lajit: ne jotka ovat sopeutuneet muutokseen selviävät, ne jotka eivät ole sopeutuneet kuolevat. Siksi nykyaikaiset organisaatiot on oltava jatkuvan muutoksen ja innovaation tilassa. Muutoksia yhteiskunnassa tapahtuu uusien organisaatiomuotojen kasvun myötä. Organisaatioiden evoluutio ei välttämättä ole tasaista prosessia, nopeiden muutosten jaksot väistyvät vakauden jaksoilta. Suuremmat ja resurssirikkaat organisaatiot ovat vakaampia. Pienet ovat aktiivisempia, muuttuvampia, mutta eivät vakaita. Organisaation tehokkuuden määrää sen kyky selviytyä.

Ryhmittelyteoria (Thompson-malli). Tässä konseptissa organisaatiota pidetään rationaalisena organismina, joka pyrkii saavuttamaan tavoitteensa. Tämän organismin toiminta ja käyttäytyminen ovat rationaalisia, ts. tavoitteen saavuttamiseen ja niille on ominaista ennustettavuus. Samalla organisaatio on avoin järjestelmä ja toimii epävarmuuden olosuhteissa ulkoisessa ympäristössä, joten sen käyttäytymistä määrää epätäydellisen rationaalisuuden logiikka. Näiden kahden tehtävän perusteella organisaatio kohdistaa osan yksiköistään tavoitteiden saavuttamiseen ja toisen osan ulkoisen ympäristön kohdatmiseen.

Organisaatiotasoja on kolme: teknologinen (tuotantotoimintojen toteuttaminen), johtamistaso (teknologisen tason hallinta) ja institutionaalinen (organisaation ja ympäristön välisen vuorovaikutuksen säätely).

Saavuttaakseen tavoitteensa ulkoisen ympäristön epävarmuuden edessä organisaatio käyttää toimintojen ryhmittelymekanismeja erikoistuneiden yksiköiden sisällä ja uudistaa organisaatiorakennettaan koordinoidakseen toimintaa olemassa olevissa olosuhteissa. Koordinointia siis toteutetaan suunnittelemalla ja jäsentämällä organisaatiota.

organisaation resurssimalli. Kehitetty 1970-luvulla. K. Wernerfelt, myöhemmin teorian kehittivät R. Rumelt ja muut tutkijat. Tämän mallin mukaan yritys on enemmän kuin hallinnollinen yksikkö, se on kokoelma tuotantoresursseja, jotka jakautuvat eri käyttäjien kesken hallinnollisilla ja taloudellisilla päätöksillä. Tämä tarkoittaa, että heterogeeniset ja passiiviset resurssit luovat yritykselle mahdollisuuksia saada taloudellista vuokraa eri lähteistä.

Tämä malli sisältää seuraavat tyypit resurssit:

• tietoresurssit (tieto organisaatiosta ja sen ympäristöstä);
• tekniset resurssit (raaka-aineet, materiaalit, puolivalmiit tuotteet, laitteet, energia jne.);
• teknologiset resurssit (raaka-aineiden jalostusmenetelmät ja -tekniikat);
• rahoitusresurssit (varat, likviditeetti, rahoitusvakaus, pääomarakenne, lainat);
• henkilöstöresurssit (pätevyys, henkilöstön demografinen koostumus);
• resursseja organisaatiorakenne(joustavuus ja nopeus).

Resurssiteoria asettaa etusijalle aineettomien resurssien, kuten henkilöresurssien, henkisen pääoman ja tiedon, analyysin. Tämä teoria on suunniteltu tunnistamaan yhteyksiä ja selittämään kilpailuetujen tekijöitä, niiden dynamiikkaa yrityksen resurssien luokissa. Syynä on resurssien ero, niiden epätasainen jakautuminen kilpailuetu järjestöt. Pätevimmät yritykset eroavat muista kyvyssään viljellä resursseja ja laajentaa vaihtonsa rajoja,

pitäen sitä alkuna tuotannon hetkenä (eikä lähetyksenä) ja loppuna - kulutuksen hetkenä (eikä tavaroiden vastaanottamisen).

Kyberneettinen organisaatiomalli. Kehittäjät - S. Beer, D. Forrester, S. Young. Lähestymistapa tarkastella organisaatiota klassisen kybernetiikan näkökulmasta sisältää organisaation tarkastelun kyberneettisenä järjestelmänä.

Kyberneettinen järjestelmä on tarkoituksenmukainen järjestelmä, jonka monet toisiinsa liittyvät elementit pystyvät havaitsemaan, muistamaan, käsittelemään ja vaihtamaan tietoa. Tällaisilla järjestelmillä on erityisiä järjestelmäominaisuuksia, joiden tutkiminen on organisaatioteorian tehtävä.

Kyberneettisellä järjestelmällä on oltava tavoite. Johtaminen tällaisessa järjestelmässä tapahtuu palauteperiaatteella. Palaute mahdollistaa järjestelmän väli-, nykyisten tilojen (lähtöjen) vertailun päätavoitteen kanssa toimintojen säätämiseksi.

Kyberneettinen järjestelmä koostuu kahdesta osajärjestelmästä: ohjauksesta ja ohjatusta. Osajärjestelmät ovat jatkuvassa vuorovaikutuksessa: ohjausalijärjestelmä lähettää komentoja ohjattavalle osajärjestelmälle, joka puolestaan ​​lähettää tietoja sen nykyinen tila(Palaute). Kybernetiikan näkökulmasta kommunikaatio on tiedonvaihtoprosessi, joka säätelee järjestelmien käyttäytymistä (ohjaa niitä).

Tämän lähestymistavan merkitys on siinä, että kybernetiikka on paljastanut tiedon ja organisaatioprosessien välisen erottamattoman yhteyden. Kybernetiikka on määritellyt ohjausmekanismin minkä tahansa järjestelmän kehityksen ytimeksi: ohjauksen ansiosta järjestelmä suorittaa kehitysprosessissaan jatkuvaa "antientrooppista" toimintaa - se luo organisaation järjestyksen kaaoksesta.

Tunnettu kyberneetikko Stafford Beer ehdotti mallia elinkelpoisesta järjestelmästä organisaation harkitsemiseksi, jota käsitellään yksityiskohtaisesti hänen kirjoissaan "The Brain of the Firm" (1972), "The Heart of the Business" (1979) ja "System". Organisaatioiden diagnostiikka" (1985).

Elinkelpoinen järjestelmämalli heijastaa tehokkaan organisaation käyttäytymistä ja määrittää periaatteet, joiden mukaan organisaatio on "selviytymisen arvoinen". Oluella tarkoitetaan sellaisia ​​periaatteita kuin hallittavuus, oppimiskyky sekä kyky sopeutua ja kehittyä.

Organisaatiota pidetään järjestelmänä, joka koostuu viidestä osajärjestelmästä (johtamisen perustoiminnot): toiminnan toteuttaminen, koordinointi, valvonta, henkinen kehittäminen ja politiikan teko. Toiminta on organisaation pääasiallinen toimintamuoto, ts. ne kuvastavat sen organisaation toimintaa, jota varten se on perustettu. Malli tuo esiin organisaation päätoiminnot, määrittelee näiden toimintojen ja niitä palvelevien neljän muun johtamistoiminnon väliset yhteydet. Keskeinen kysymys on yhteenliittämisen lakeista, jotka toteutetaan ohjaussilmukoiden ja tiedonsiirron muodossa.

Elinkelpoisen järjestelmän malli perustuu W. Ashbyn välttämättömän monimuotoisuuden lakiin, joka edellyttää, että johdon reaktioiden joukko ei ole yhtä rikas kuin ulkoisen ympäristön mahdollisten tilojen joukko. Kaikkia ulkoisen ympäristön tiloja on kuitenkin mahdotonta ottaa huomioon, ja järjestelmän itseorganisaatioominaisuus tulee apuun. Hyvin organisoidun yrityksen malli tarjoaa mekanismeja, joiden tarkoituksena on kaventaa ympäristön monimuotoisuutta ("vaimentajat" - toimintaa, jonka tarkoituksena on vähentää monimuotoisuutta). Samaan aikaan johtamiskykyjen ja -reaktioiden valikoima laajenee ("vahvistimet" lisäämään tarvittaessa tietyntyyppisten toimintojen vaikutusta ja "muuntimet" - muuttamaan siirretyn tiedon esitystapaa, esimerkiksi järjestelmästä toiseen).

Tämä malli noudattaa lakia, jonka mukaan kaikki muut organisaatiot ovat omavaraisia. S. Veer kutsui sitä rekursioksi. Järjestelmä koostuu useista osastoista, joissa on omat johtajansa, joista jokaista palvelevat johtotoiminnot ja joita pidetään toimivana järjestelmänä. Jokaiselle organisaation alajärjestelmälle ja jokaiselle yksikölle tulisi antaa mahdollisimman paljon autonomiaa yleistä eheyttä loukkaamatta.

konfliktimalli. Tämän mallin on kehittänyt R. Hall. Organisaatiota pidetään monimutkaisena ja kiistanalaisena tutkimuskohteena, jolla on monia ristiriitaisia ​​(ristiriitaisia) tavoitteita ja joka toimii ristiriitaisten säännösten (instituutioiden) olosuhteissa. Hall ymmärsi organisaation kollektiivina, jolla on suhteellisen identifioidut rajat, normijärjestys (säännöt), auktoriteetit (hierarkia), viestintäjärjestelmät ja jäsenyyden koordinointi (menettelyt); tämä joukkue on olemassa suhteellisen pysyvästi ympäristöön ja osallistuu toimintaan, joka yleensä liittyy tiettyihin tavoitteisiin. Organisaation jäsenten tavoitteet ja intressit ovat ristiriitaisia, organisaatioyksiköiden yhteentörmäystä, joka perustuu jollain organisaation institutionaalisella alueella esiin nousevaan ristiriitaisuuteen, voidaan kutsua organisaation konfliktiksi.

Joskus on olemassa myös konfliktipelimalli, jonka mukaan organisaatiota pidetään eri ryhmien välisen vuorovaikutuksen mekanismina "organisaatiopelin" puitteissa. Järjestön jäsenet ovat pelaajia, jotka toimivat annettujen, mutta jatkuvasti muuttuvien sääntöjen mukaan. Pelaajat pyrkivät saavuttamaan tavoitteensa, solmivat yhteenliittymiä, riitelevät ja sopivat keskenään. Tälle periaatteelle rakennetulle organisaatiolle on ominaista korkea epävarmuus ja osallistujien huomattava vapaus.

Jotkut kirjoittajat erottavat myös orgaanisen organisaatiomallin (T. Berne, D. Stalker) mekanististen ja byrokraattisten mallien vastakohtana; organisaation ongelmallinen malli (V. Franchuk), joka perustuu siihen kantaan, että organisaation tavoitteet asetetaan sen kohtaamien ongelmien mukaan, eikä ongelmia tunnisteta tavoitteiden luonteen mukaan.

Analyysi osoittaa, että todellisuudessa ei ole organisaatioita, jotka rakentaisivat toimintansa täysin yhden mallin mukaan. Useimmiten he tarkkailevat evoluution siirtymistä prioriteetista toiseen. Esimerkiksi suljetun tyyppisestä mallista, joka keskittyy resurssien optimaaliseen käyttöön, malliin, joka on avoin järjestelmä, jonka tulokset määräytyvät järjestelmävaikutuksen mukaan. Tässä tapauksessa organisaatio arvioi tehokkuutta molempien mallien suosittelemien kriteerien mukaisesti. Monien organisaatioiden (etenkin suurten) toiminnassa voidaan havaita kaikkien käsitteiden elementtejä, joista jokaista käytetään siellä ja siinä määrin, missä ja missä määrin vaikutuksen huomioon ottavat tilanneolosuhteet määräävät. ulkoisten ja sisäisten tekijöiden yhdistelmästä.